リーン生産方式（リーン生産方式、リーン製造）の著者、ジェームズ・ウォマックの失望

ジェームス P. ウーマック氏、リーン エンタープライズ インスティテュートの創設者兼上級顧問、リーン思考の著者 / ジェームス P. ウーマック、ダニエル T. ジョーンズ、世界を変えた機械が世界を変えた / ジェームス P. ウーマック、ダニエル T. ジョーンズ) Gemba Walks Expanded / Jim Womack、John Shook」、「Lean Solutions」（James P. Womack、Daniel T. Jones）。

記事: 「ジム・ウーマックがリーン生産の失敗と、あきらめるべきではない理由について語る。」、2017 年 8 月 29 日 記事の出典: プラネットリーン.com

翻訳者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ

ロシア語でリーンの概念が定義されているように、リーン生産は、企業のトップマネジメントが理解を持って行動しなければ不可能であることに注意することが重要です。 エドワーズ・デミングの深遠な知識のシステム (SoPK) 。

記事への自由なアクセスは、記事に含まれる資料の価値を決して減じるものではありません。

今年の夏、Lean Enterprise Institute の 20 周年と Lean Global Network の 10 周年という 2 つの大きな節目を迎えるにあたり、私は最近、リーン思考を生み出すリーン運動が世界中に広がることに対する私と Dan Jones の希望を振り返っていました。その後、私たちは 1990 年に「The Machine That Changed the World」、1996 年に「Lean Thinking」という本を執筆しました。

一方で、『ザ・マシン』は、世界各国の自動車産業の競争力の違いとその理由を技術的に分析したものです。しかし、別のレベルでは、最後の数章では、リーン生産方式の原則があらゆるところに適用され、生産性と品質が大幅に向上し、労働者の労働条件が改善され、管理者のスキルが向上した場合の世界がどのようなものになるかというビジョンが描かれています。

1996 年に出版された書籍「リーン思考」では、このビジョンをさらに強調し、リーンな価値創造手法をあらゆる国のあらゆる産業に適用することで、労働条件を改善し、地域間での製品や人材の移動の必要性を大幅に削減できると主張しました。(コカコーラ 1 缶が 319 日間、10,000 マイルにわたって 3 時間かけて価値を創造した有名な世界旅行を思い出してください。私たちは読者に、このことをもう一度考え直すよう勧めました。)

私たちは、リーン原則がどれほど根付いているように見えても、国、企業、職業文化に拘束されないことを示し、多くの国や業界の先見者がこれらの原則を緩和するにつれて、バリュー ストリーム パフォーマンス (カイカク) における劇的な進歩の例を提供してきました。制約。しかし、ほとんどの場合、世界は私たちのアドバイスに従いませんでした。

そして、ダンと私が 2003 年に、生産のすべての段階ができる限り消費者の近くに配置されるべきであるという説得力のある主張をしたとき（米国北東部で自動車に取り付けられたフロントガラスのワイパーの組み立てを思い出してください。一体部品は 3 分間の肉体労働のコストを削減するために 1,500 マイル離れたメキシコまで移動されました)、多国籍企業の管理者は全体のコストを最小限に抑えるために単純な計算 (私たちはそれを「無駄のない数学」と呼びました) を実行することができませんでした。

むしろ、彼らは逆の方向に進み、輸送費や通信費の低下によって容易になった不必要な輸送のムダを最大限に活用し、必然的に最低賃金の仕事へと向かった。

管理者たちは、「距離などというものはない」というスローガンの下、バックオフィスプロセスを含む複雑な生産チェーンの各ステップを可能な限り離して配置しようとしたようです。同時に、価値管理者は人員削減、賃金削減、そして総じて労働条件の満足度の低下に時間を費やした。 （「ウォルマート効果」）

ここはどこ？それは、私が常に深く信じてきた統合された世界経済に対する深刻な脅威であり、世界中の労働者の間に驚くべきレベルの不満を抱えています。見事に！

一方、リーンコミュニティでは、抵抗したり変えようとしたりせず、物事をありのままに受け入れるという沈黙主義が高まっていることに気づきました。重点は、バリューストリームの圧縮を含む組織を根本的に変革するリーン・マニュファクチャリングから、必ずしも個人が働く管理システムを変更することなく、小規模なカイゼンと個人（通常は中間レベルまたは下位レベルのマネージャー）のトレーニングに移ってきました。これは普通のことですが、それほどまでにできるでしょうか?

衝撃的な考え: トヨタを超えてリーン思考を広めようとした第一世代のリーダーたち (そして私もその一人であったことを願っています) は単純に世間知らずだったのでしょうか?諦めるべきでしょうか？

私は諦めません。一度もない。しかし、私たちは自分たちの状況を否定するという「ムダ」を避けなければなりませんし、敗北主義という「ムダ」も避ける必要があります。

否定の観点から言えば、大規模で成熟した組織を根本的に変革するという私たちの取り組みは機能しておらず、それらの組織が危機に直面した場合でも機能しないことを認識する必要があります。私は最近、大企業の CEO たちと数年間を過ごし、その機能を実証するためにバリュー ストリーム モデル ラインを認可するよう説得しました。結果は実質的に良好でしたが、組織免疫反応は即時かつ圧倒的なものでした。ほとんど成果は得られず、次に進みました。私はもはや、成熟したあらゆる業界に「第二のトヨタ」が現れることを期待していません。

同様に、セミナーで無駄のないテクニックを教えたり、教育用の本でアイデアを説明したりする従来の方法も、利益が減少する段階にあることを認識しなければなりません。多くの人が何をすべきかを知っていますが、その背景を理解している人はほとんどいません。私たちは無駄のない知識を次世代に伝えるためのより良い方法を真剣に考える必要があります。

しかし、敗北主義に屈しないようにしましょう。優れたリーダーは今も素晴らしい無駄のない取り組みを行っています。

• インディアナ州の無駄のない農場では、ムダの往来をほとんどなくしました (この別の例は、バルセロナの無駄のないパン屋で見つかります。これについては、後ほどお読みします)。
• ニューオーリンズの災害救援組織セント・バーナード・プロジェクト（SBP）。
• 多くのリーンスタートアップ。
• 多くの企業が無駄のない製品とプロセスの開発システムを構築しようとしています。

リーン コミュニティとしての私たちの仕事は、できる限りの方法で私たちの成果を紹介しサポートすると同時に、次の優れたリーダーを探すことです。

はい、何年も経ちましたが、リーン思考の推進において私たちがほとんど進歩していないことに失望しています。ヨコテンの挑戦はまだ始まったばかりであり、コミュニティとして私たちは戦術を再考し、目的を堅持し、コースを維持することを妨げている問題をより深く理解する必要があります。しかし、これは私をまったく怖がらせません。リーン社が各国のすべての労働者に対して、労働条件を改善しながらパフォーマンスを向上させるという世界的な約束は、依然として世界が必要とする北極星であり続けます。確かに、この星が明るく輝き続けることを保証することは、2 つの重要な記念日を迎えるにふさわしい使命です。