エドワーズ・デミングの深遠な知識のシステム (SoPK)
現在、作品内で紹介されている知識は、 エドワーズ・デミング 誇張することなく、ロシア産業の競争力にとって最も重要です。
「問題を引き起こしたときと同じ思考レベルでは、問題を解決することはできません。」
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出典: [1] - ヘンリー R. ニーブ、「システムとしての組織: 持続可能なビジネスを構築するためのエドワーズ デミングの原則」 / 「デミングの次元。ヘンリー・R・ニーブ」;あたり。英語より - M.: Alpina Publisher、2017。科学編集者: Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
メモとカラーイラスト: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ
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深い知識。ほんの二言だけ。しかし、デミングの哲学の性質をよりよく表す言葉が他に二つあるでしょうか?このページのかなりの部分には、デミングの原文の最良の翻訳が含まれています。このページを読み進める過程で、読者がデミングの哲学を理解することで必然的に得られるひらめきを体験していただければ幸いです。
「この教えがいかに不合理に思われるかを考え、私は長い間本を出版するのを躊躇していました...」
深い知識の体系は、密接に関連する 4 つの部分と、序論と結論の形で表示されます。 4 つの部分には次のものが含まれます。
図 1. W. E. デミングの深い知識システム (SoPK) のベン図。
支配的な管理方法を変える必要があることを知ることは重要ですが、それだけでは十分ではありません。どのような変更が必要なのかを正確に理解する必要があります。すべての旅には出発点と終点があります。私たちの原点はドミナント経営スタイルです。究極はその変容です。この変革は、システムの受け入れと、そのシステムの目的に対するその機能の最適化につながります。特定のシステムの個々のコンポーネントは、互いに競合するのではなく、最適化して目標を達成するために相互にサポートします。このような変革は、教育制度だけでなく、産業界、州および地方自治体にとっても必要です。
この旅では、導きの力として深い知識の体系が必要です。通常、システムはそれ自体を理解できないため、深い知識は外部から得られます。
「深い知識の支援を求める企業は、すでに変革の準備を整えています。」
変革への道にはリーダーの存在が必要です。リーダーはどのようにして変革を達成するのでしょうか?まず第一に、彼には理論、つまり変革後に組織がどうなるべきかというビジョンがあります。ただし、リーダーの頭の中にだけ存在するものに限定されるべきではありません。彼は他の人々を理解する必要があります。説得力がある。変化を可能にするために十分な権力者を説得し、変えることができる。私たちはそのような人を変革リーダーと呼びます。
リーダーも他の人も、深い知識の理論をシステムとして理解し、実際に適用するために、その理論のどの部分についても専門家である必要はありません。
他のシステムと同様、深い知識システムのさまざまなコンポーネントを分離することはできません。それらは互いに密接に関係しています。したがって、変動の性質を理解することなしに心理学の知識は不完全になります。心理学者が変動理論を次のように理解している場合、 赤いビーズを使って実験する 、彼はランキング方法の改善に参加できなくなります。
変化のリーダーと変化に関わるすべてのリーダーは、人格心理学、社会心理学、変化の心理学を学ぶ必要があります。これらのコンポーネントの少なくとも 1 つを理解していないと、システム機能の長期的な最適化を達成することは不可能になります。
統計理論は、おそらく他のどの分野よりも、産業、州および地方自治体、教育における管理慣行の改善に貢献できます。システムを管理し、リーダーシップを発揮するには、安定したシステムの特性、変動の一般的および特殊な原因の理解など、変動理論についての一定レベルの理解が必要です。統計理論は、人々の間の違い、人々の間の相互作用、人々と人々が働いたり学習したりするシステムとの間の相互作用を理解するために必要です。統計理論は、一般的な管理概念の弊害を明確に理解することにつながり、より良い実践への道も示します。
統計理論は、認知理論を使用して正しく適用されると、テスト、テスト、実験の結果を解釈するのに役立ちます。テストや実験の結果を解釈することは、予測を行うことです。
ビデオ。シューハート・デミングサイクル PDSA (Plan-Do-Study-Act、Deming Cycle)。品質管理分野の主要規格 ISO 9001 および多くの業界規格の基礎となっています: IATF 16949 (自動車産業)、ISO TS 22163 (IRIS - 鉄道産業)、EN/AS 9100 (航空)、GOST RV 15.002 (防衛産業)、STO GAZPROM 9001 など。PDCA (Plan-Do-Check-Act) と呼ばれることがよくあります。
「PDSA サイクルの概念を初めて知ったとき、15 分以内にこのモデルについて知っておくべきことはすべてわかったと思いました。数十年にわたる積極的な実践と研究を経て、いつかはこのモデルについて十分に理解できるようになるだろうと思います」コンセプト "。
知識の理論により、リーダーやマネージャーは、いかなる形態であっても管理は予測であることを理解できます。
教師が生徒に与える評価や成績は、過去の経験に基づいた判断です。しかし、これらの評価を他の分野や活動における学生の将来を予測するために使用するのは不正確であり、残酷ですらあります。同様に、業績評価の結果は、将来の従業員の業績を予測するために使用されます。
知識の理論は、将来の結果を予測でき、例外なく過去の経験に対応する場合、いかなるステートメントにも知識が含まれることを教えてくれます。
システム管理、マネジメントは予測に基づいた行動です。合理的な予測には理論が必要です。そして、この理論は、実際の結果と短期および長期の予測の比較に基づいて調整され、体系的に拡張され、代替行動方針の選択に基づいて展開されなければなりません。私たちはこれらすべてを知識理論を使って学びます。
A. システムを理解する
システムとは、「組織の目標を達成するために連携する、組織内の相互に関連する機能または活動の連鎖」と定義されます。システムを理解するにはフローチャートを使用することが重要です。
描画。生産はシステムとして考えられています（エドワーズ・デミングによる講義資料、1950年、日本）
「この図は、モノの流れだけでなく、会社をシステムとして運営するために必要な情報の流れの方向性も示しています。図を使用すると、製品やサービスの継続的な改善、継続的な学習のためのフィードバックが得られます。」
上記の図は、システム コンポーネントの相互作用を改善することでシステム全体のアクティビティを最適化するための理論的根拠を示しています。
Nida Backaitis 氏は最近、プロセス図が人々の仕事が何であるか、それがシステム内の他の人々の仕事とどのように関連しているか、そして人々がそのシステムの一部として互いにどのようにやり取りするべきかを示していることを指摘して、この比較を強化しました。
セルゲイ・P・グリゴリエフ: 今日、私の意見では、企業のさまざまな機能の相互作用を、製品と情報、リソース、制御アクション (要件、提案、標準) の流れを備えたシステムとして説明するための最良の解決策は、機能的な方法論です。プロセスモデリング IDEF0 、1981 年に米国空軍省によって開発され、米国国立標準技術研究所によって 1993 年に最後に改訂されました。
企業経営者が IDEF0 を使用してプロセスを記述しようとすると、これまで見たことのないものに気づきます。さらに、企業のさまざまな部門のパフォーマンスは相互作用の度合いによって無条件に相互依存していることを理解し始めており、この理解によって多くの誤った管理パラダイムが破壊される可能性があります。
階層図は、こうしたことは何も行いません。誰が誰に報告し、誰が誰に報告するかを示すだけです。実際、階層図から何かがわかるとすれば、その情報は間違っています。たとえば、全員の仕事は上司を喜ばせること (言い換えれば、高い評価を得ること) である、などです。階層スキームを使用すると、システムを最適化できなくなるだけでなく、システムの破壊につながることは明らかです (誰かがそれを作ろうとしたとしても)。
描画。漫画版の階層構造 (MANS Association)
たとえば、市立、私立、教区、専門学校、大学などの教育システムは、単に生徒、教師、保護者、教育委員会の集合体ではありません。 1年生から卒業生まで、成績や評価、金メダルといった外部からの動機づけにとらわれず、楽しく学ぶ教育システムです。教師も、低い評価を受けることを恐れることなく、こうした学校で楽しく働くことができます。したがって、学生間の違いや教師間の違いを考慮したシステムでなければなりません（セクション D を参照）。
システムの目的は何ですか? （結局のところ、目標がなければシステムは存在しません。）
目標は常に定性的な判断の結果であるため、システムの目標を指定できる定理はありません。
このケースで提案されている目標は、長期的には全員が勝利することです (これは短期的には起こりません)。 「すべての人のために」とは、従業員、消費者、サプライヤー、株主、社会全体、そして環境を意味します。適切で一貫した目標の例としては、従業員のリーダーシップ、従業員のトレーニング、教育、能力開発の機会、仕事から得られる喜びのその他の要素、および職場環境の質などが挙げられます。繰り返しになりますが、少なくとも 1 つの点を遵守できない場合は、長期的にはシステムが最適状態から逸脱することを意味します。
簡単に言えば、システムの目的は 14 項目のうちの最初の項目と一致している必要があります。 継続的な改善という一貫した目標 。
米。 3. 変革の目標は全員の勝利です。
システム検討の目的とコラボレーションの目的は同じであり、組織の部分最適化ではなく、組織全体を最適化するために必要です。最適化とは、システムの目標を達成するために、すべてのコンポーネントの「音」を調和して調整するプロセスです。
「上で概説したような目標がなければ、それを達成するために人々が協力してもほとんど意味がありません。」
特定の安定した条件下では、システム コンポーネントは目標を達成するために自己組織化できます。
「サブプロセス システムのコンポーネントのパフォーマンスは、個々の生産性や利益、その他の競争基準ではなく、システム全体の目標への貢献という観点から評価される必要があります。
たとえば、そのような行動が社会に与える影響を評価せずに、材料や部品を最低価格で購入したり、販売量を最大化したり、生産コストや開発コストを最小限に抑えたりすることは、管理者側の絶対的な無能の表れとなります。その他の生産および販売段階。これらはすべて部分最適化となり、損失が発生します。システム全体を最適化するには、これらすべてのアクションを調整する必要があります。
...企業の全体的な目的に反して機能する孤立した利益センター。」
良い例は弦楽四重奏曲です。各メンバーは他の 3 人をサポートします。彼らの誰も、特に自分自身に注目を集めようと努めていません。同時に演奏される 4 つのソロは弦楽四重奏を構成しません。目標を達成するには、4 人のパフォーマー全員が一緒に練習することも、別々に練習することも必要です。彼らの目標は、個人的な満足を得て、リスナーを喜ばせることです。
「イケアは、社内のグループごとに異なる目標を設定するという典型的な間違いを犯しました。しかし今では、生産、物流、製品開発、プロセス組織の責任者は、顧客維持という共通の目標を持っています。」
深い知識は外部から得られるものでなければならないことを忘れないでください。弦楽四重奏団はマスターの指揮の下でリハーサルをすることができます。ただし、演奏中にマスターが立ち会う必要はありません。システムが大きくなるほど、メンバー間のコミュニケーションと協力の必要性が高まり、システム全体の管理の必要性も高まります。
大規模な音楽システムの例としては、オーケストラがあります。ここでは、ロイヤル フィルハーモニー管弦楽団の 140 人の音楽家それぞれの仕事は、139 人の同僚をサポートすることです。リスナーはオーケストラの演奏を、個々の演奏者が自分のパートをどれだけ上手に演奏するかではなく、どのように連携するかによって評価します。指揮者は「マネージャー」として、システムの構成要素として演奏者間の連携を生み出し、各演奏者が他の演奏者をサポートできるようにします。オーケストラには、音楽家や指揮者に仕事を楽しんでもらうなどの目的もあります。
この例は、システム コンポーネントのパフォーマンスは、個々の競争目標ではなく、システム全体の目標への貢献という観点から評価されるべきであるという点を示しています。もう 1 つの例は、店舗で赤字のリーダーとなっている製品です。この商品を販売すると店は損失を被りますが、このリーダーによって店に引き付けられた膨大な数の顧客に他の商品を販売することで、これらの損失を補って余りある効果が期待されています。
したがって、最適化を目的としてシステムは誰かによって管理される必要があり、システムのサイズと複雑性はますます大きくなり、その成長の速度もより速くなります。
「管理者の追加のタスクは、目標をより良く達成するためにシステムの境界を拡大する準備をすることです。」
したがって、方向転換が誤った決定と弱い管理の兆候であると信じるのは間違いです。有能な経営陣は、必要に応じて変更を加えます。パイロット (人間または自動) は飛行機の進路を頻繁に変更します。このような変更がなければ、豪華なロサンゼルスに向かって西に向かう飛行機は、北のカナダ国境にある荒廃した町に着陸する可能性があります。また、真に正しいコースを続けることは決してない、と主張することもできます。風の変化、気温と空気密度の変化（たとえそれがどれほど薄いかに関係なく）、航空交通状況の変化はすべて、コースの変更を必要とします。
最適な制御を追求すると、予想よりもはるかに大きな利益が得られる可能性があります。最適な状態を達成することは不可能に思えるかもしれません。正確な最適値を運用上定義することは困難であり、ましてや達成することは困難であるため、実際には達成不可能である可能性があります。ただし、によると、 タグチ損失関数 最適値付近の偏差に伴う損失は小さいです。水平軸に沿った任意の方向における最適値からのわずかな偏差は、垂直軸に沿ったほとんど知覚できない変化につながります。したがって、正確な最適化は必要ありません。単に最適値に近づけるだけで十分です。
同時に、最適化よりも部分最適化の方が達成しやすいことは疑いの余地がありません。ただし、部分最適化にはコストがかかります。部分最適化は改善しているかのような錯覚を生み出すかもしれませんが、実際には実際の進歩を妨げる障壁を生み出します。さらに、ある部分を部分的に最適化すると、他の部分に悪影響を与えることが多く、そのため、全体としては、変更は利益よりも害の方が大きくなります。また、真に利益をもたらす変化を起こすことも困難になります。
人事管理における部分最適化の多くの例には、以下のものがあります。幼稚園、学校から大学に至るまでのランキングの破壊的な影響。学校での金メダルや賞品。いわゆる個人の功績とボーナスの支払いシステムの破壊的な影響。目標による管理。成果主義の管理、計画された目標、規範（ノルマ）。
以下に、近視眼的な決定の結果として生じる部分最適化の他の例をいくつか示します。
- 四半期配当: この観点からすべてを良く見せます。目標は、投資収益率を迅速に達成することです。現在は高配当ですが、会社が将来どうなるかについて考える必要はありません。
- 最大の即時収益を得るために年金基金に投資します。これは、巨額の資金の急速な移動につながります。資金はある会社から別の会社に送金されます。
- 在庫品はすべて月末または四半期末までに発送します。品質については考えないでください。商品は発送済みなので、レポートには将来の受領書として表示できます。
- 重要なことは、今四半期の見栄えを良くすることです。返品、苦情、修理、新しい材料の注文は次の四半期まで延期した方がよいでしょう。
管理者がコンポーネント間の相互依存関係を認識できないことが、この方法の使用による損失の最も重要な理由です。 目標管理（MBO） 実際によくある形で。会社のさまざまな部門の取り組みは、それぞれ独自の目標を持っており、加算されるものではなく、その結果が相互に決定します。したがって、目標を達成しようとするブランチの 1 つが別のブランチを破壊する可能性があります。
それだけではありません。時間の経過や外力の影響により、途中で目的地が変わることもあります。経営者の仕事は、当然のことながら、必要な方針の変更を実行することです。
マネージャーやリーダーは、状況の犠牲者にならないように自分の将来を管理するという別の課題に直面しています。たとえば、ピーク需要による生産の急増によって損失が発生し、その後の需要の減少によって損失が発生するよりも、生産を安定化する方が収益性が高い可能性があります。あるいは、経済的に正当なレベルまで生産能力を高める価値があるかもしれません。
別の例: 経営者は、新しい製品やサービスに対する消費者のニーズの理解に基づいて、企業、さらには業界全体の方向性を変えることができます。
「会社のさまざまな部門の努力は、それぞれ独自の目的を持っており、加算的なものではありません。」
米。 [3] ルイス・レタイフ博士は、フォード・モーター・カンパニーで勤務し、現在はボストン大学ビジネススクールの校長を務めています（S.グリゴリエフのベン図に適応）。
S. グリゴリエフ: そして、システムの個々の部分の相互関係を表示するというベン図に異論がなければ、黄色で強調表示されているこれらの関係 (下図を参照) は KPI システムでどのように考慮されるのでしょうか。あなたの企業の？考えてみてください。
米。あなたの企業の KPI システムは、結果として生じる個々のシステム コンポーネントの相互作用をどのように考慮していますか?
ピーター・ドラッカーは、会社の全体的な業績が規則に従っていないと読者に警告した 添加物 そして、会社のさまざまな構成要素の結果は、ほとんどの場合相互に依存しています (参照: Peter Drucker、Management: Tasks、Responsibilities、Practices、Collins、1993 年)。残念ながら、使用している人は、 MVO （目標による管理、KPI）実際には、彼らはドラッカーの警告にあまり耳を傾けません。
セルゲイ・P・グリゴリエフ: エドワーズ・デミングは、観察された従業員のパフォーマンスに関する簡単な式を示しています。これを下の図 (結果=x+xy) のベン図に当てはめました。ここで、[x] は従業員の貢献度、[ y] は、従業員の観察可能な成果に対するシステム (会社) の貢献度であり、これは本質的に従業員の相互作用の結果です。
支配的な管理パラダイムでは、[従業員のパフォーマンス] は従業員のみに起因する個人のパフォーマンスの尺度として定義され、プラスまたはマイナスの可能性があるシステム [y] の寄与は考慮されていません。
下の図の 2 つの未知数を含む方程式 (result=x+xy) には解がありません。言い換えれば、[x] と [y] のペアに対して無限の数の解があります。
たとえば、[結果 = 10] の場合、
方程式 [10 = x + xy] を解くために、[x] を [y] で表現しましょう。
10 = x(1 + y)
次に、方程式の両辺を (1 + y) で割ってみましょう。
10 / (1 + y) = x
したがって、方程式は次の形式になります。
x = 10 / (1 + y)
[y] の値を無限に変更することで、この方程式の無限の解を見つけることができます。
| y | バツ |
|---|---|
| 1 | 5 |
| 4 | 2 |
| 9 | 1 |
| 15 | 0.625 |
| ... | ... |
会社員のKPIを考え、それに基づいて金銭報酬を決めるのが好きな人は、ここで考えるべきことがあります。同じシステムが異なる従業員と異なる方法で対話するという事実も考慮してください。
図 (結果 = x + xy)。個々の従業員とシステム (会社) 間の相互作用の結果を示すベン図と方程式。円が交差する領域のサイズは条件付きで表示されます。
エドワーズ・デミングは、従業員とシステムとのさまざまなやり取りや、人々と協力する際のベスト プラクティスを考慮した、従業員の個人の生産性の最も公正な評価として使用することを提案しました。オープン ソリューションを参照してください。 人事モチベーション システムにおける KPI の使用についての批判的な考察。または、経営者が会社を運営するために最も重要な情報を自ら奪い、チームワークを破壊する方法 この記事では、当社のソフトウェアが分析ツールとして使用されています。 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
最適化に協力が含まれる場合、競争は部分最適化につながるはずです。もし経済学者がシステム理論とシステムの最適化における協力の役割を理解していれば、積極的な競争による救済を説くことはないでしょう。代わりに、彼らは私たちに最適化を奨励し、全員に前進する機会を与えます。
「同志間に合意がなければ、仕事はうまくいかず、そこからは何も生まれず、ただ苦しむだけだ。ある日、スワン、キャンサー、パイクはたくさんの荷物を運び、三人で力を合わせて荷物を運びました。彼らは皮から這い出ましたが、荷車はまだ動きません。彼らにとって荷物は軽いように見えるでしょう。そうです、白鳥は雲に突入し、蟹座は後退し、パイクは水に引き込まれます。誰が悪いのか、誰が正しいのかを判断するのは私たちではありません。
利益を尊重しなければならないすべての人にとって、最適化は 2 者間の交渉だけでなく、部門、労働組合と経営陣、競合他社、国家間の交渉の基礎でなければなりません。そうすれば誰もが勝つことができます。
一方の当事者が自国の権利の保護を目標として交渉のテーブルに着き、一連の要求を提示し、それを頑固に守り、合意に達するまでの時間制限も課す場合、最適化の機会は失われます。学校の一部が、自分たちの利益、条件、資金へのアクセスを守るために有利になるように、学校間で共謀した場合、前述の教育制度は破壊されてしまいます。
市場シェアや貿易障壁をめぐる競争は、重大な損失につながります。多くの場合、企業の主な目標は、他の企業からより大きなパイを獲得することです。同じことが州全体にも当てはまります。これが唯一の、または主要な目標である場合、結果は損失になります。目標は、全員にとってより大きなパイを焼くことであり、それによってシステムの要素に大きなメリットがもたらされます。誰もがその恩恵を受けるでしょう。貿易障壁は進歩の障害です。このような状況が起こると、低品質の製品の生産者は市場が保護されているため品質を向上させるインセンティブがなくなり、高品質の製品の生産者は市場が限られているため品質を向上させるインセンティブがなくなります。これは「全員が負ける」状況であり、「全員が勝つ」状況ではありません。「これらすべての損失を誰が数値化できるでしょうか?」
エドワーズ・デミング博士、ラッセル・アコフ博士、デイビッド・P・ラングフォードは、システムと、学校の教育者がシステム指向思考の特性と能力の理解を深めて変革を起こす方法について語ります。
医師のスピーチ ラッセル・アコフ システム思考について (ラッセル・アコフ博士によるシステム思考のスピーチ)。ラッセル・アクコフは、システムを理解するための複雑な側面を分かりやすい方法で説明します。
B. 変動理論に関する知識
1. 私たちは変化に満ちた世界に生きているので、変化についての知識が必要です。
この世界には、人、結果、生産性、サービス、製品など、常に変化が存在します。バリエーションが私たちに何を伝えようとしているのかを見つけ出さなければなりません。私たちはそれらに対して何かをすべきでしょうか?もしそうなら、どのようにすればよいでしょうか?
2. 私たちは損失のほとんどを知りませんし、その存在を疑うことさえありません。私たちはそれらを認識しません。私たちは 2 つのタイプのエラーを認識する方法を学ばなければなりません。それぞれのエラーは、推定が困難な巨額の損失につながります。
間違い 1: 実際には特別なことは何も起こらなかったにもかかわらず、欠陥、苦情、エラー、故障、事故、不足を特別なケースとして考える。つまり、これらすべてがシステムの動作の現れであることが判明した。つまり、一般的な要因によるシステムのランダムな変動である。理由。
エラー 2: 何らかの欠陥、苦情、エラー、故障、事故、何かの欠落が、実際には何らかの特別な理由が現れたときに、システムの一般的で通常の変化に起因すると考えられます。
「これら 2 種類のエラーを区別しないことによる損失を誰がどのように見積もることができるでしょうか?そのような数字はありません。会計帳簿はそれらについて何も教えてくれません。」
変動理論の知識は、これら 2 種類の誤差とそれらが引き起こす損失を理解するのに役立ちます。間違い 1 は干渉であり、最も熱心な努力が、事態をさらに悪化させるだけの干渉であることが判明することがよくあります。
3. 変動の原因の性質を正確に区別する方法は存在せず、今後も存在しないでしょう。したがって、原因分類の誤りによる経済的損失を最小限に抑える方法に関する知識が必要です。
どうすれば経済的損失を最小限に抑えることができるでしょうか?プロセスが安定しているかどうかは、何を基準に言えますか?これは、これら 2 種類のエラーの確率の評価とは何の関係もありません。前に見たように、「安定した一定のプロセスは存在しない」ため、それらは原理的にさえ定義することができません。しかし、たとえ存在したとしても、コストのほとんどが未知であり、見積もることも事実上不可能な場合、どうやってそれらを活用できるでしょうか?私たちが本当に必要としているのは、運用上の定義、いつ、どのように行動すべきかについて広く理解されているルールです。シューハート氏は 1924 年にこのようなルールを作成しました。しかし、多くの人はまだそれを使用していません。そして、それを使用している人の多くはまだその本質を理解していません。
4. システムの潜在的な機能に関する知識と、システムの機能を超えた要求や要件によって生じる損失の理解が必要です。このような過剰な要件は、多くの場合、目標による管理の使用から生じます。
また、目標管理（MBO）手法による損失額も未知数で計算できませんが、許容できない損失です。安定したシステムが何を生成できるかは、その制御限界によって決まります。望ましい目標がこれらの境界の外側にある場合、それを達成するための唯一の合理的な方法は、それに応じてシステムを変更することですが、これはリーダー次第です。目標を設定するだけでも介入になります。システムの能力を超えた何かを人々に要求する場合、人々は欺瞞によってのみこの要件に従うことができます。場合によっては、実際に目標を達成できることもありますが、その代償として変動性が増大し、システム全体の機能の質が損なわれます。
米。統計的に定常状態にあるシステムの管理限界を上回るか下回る数値目標は無意味です。
システムが不安定な間、つまり動作が予測できない間は、システムの潜在的な機能について話すのは意味がないことに注意してください。
米。統計的に制御できない（予測できない）状態にあるプロセスの管理限界を上回るまたは下回る数値目標は、茶葉を読み取るようなものです。
予測不可能な状態にあるプロセスについては、測定できないものも含め、製品およびサービスの単位あたりの平均総コストが最大になります。
米。予測不可能な状態にあるプロセスについては、測定できないものも含め、製品およびサービスの単位あたりの平均総コストが最大になります。
システムが統計的制御状態になった場合にのみ、その潜在的なパフォーマンスを決定することができます。
5. 統計学者は体系的に考え、システムの最適化において統計理論が重要な役割を果たす可能性があることを理解する必要があります。
6. 私たちは、さまざまな力がどのように相互作用するのか、システムが人々の仕事にどのような影響を与えるのかを知る必要があります。
力の相互作用は、プラスの効果とマイナスの効果の両方をもたらす可能性があります。それは私たちの行動を強化することも、ゼロに減らすこともできます。
私たちは、人、グループ、部門、企業、業界、国の間の依存関係と相互依存関係を理解する必要があります。過去の世代とは異なり、今世界で起こっていることはすべて私たちにとって重要です。これらの依存関係と相互依存関係が存在し、私たちの仕事、製品、サービス、品質に影響を与えることを認識する必要があります。そうしないと、部分最適化の危険から身を守ることができなくなります。
7. 統計におけるさまざまな種類の不確実性を認識し、計算上の問題と分析上の問題の違いを理解する必要があります。
このデータはどのようにして取得されたのでしょうか?サンプリングの過程で何かミスがあったのでしょうか？測定、インタビュー、アンケートに誤りはありませんでしたか?答弁にどのような誤りがあったのか、答弁拒否によりどのような誤りが生じたのか。
統計理論は、医学、薬学、化学工業、農業、林業、その他の産業における数値研究や実験計画において非常に重要です。ただし、テストまたは実験の結果の解釈は分析上の問題です。プロセスや手順に特定の変更を加えるか、逆にまったく変更を加えない方が、将来的にはより賢明な選択となるという結論は、予測です。
8. 損失関数、特にタグチ損失関数についての知識が必要です。
タグチ損失関数 は 2 つの方法で私たちを助けます。まず、品質は要件への適合性、公差 (仕様)、または欠陥ゼロ要件の観点から定義することはできないことを教えています。許容範囲内または許容範囲外では、ばらつきを減らすことで削減できる損失が常に存在します。次に、タグチ関数の傾きを考慮することで、どの品質指標が管理上の緊急の注意を必要とするかを判断できます。一度にすべてを行うことはできないため、管理者の仕事は重要なタスクを特定してそれに取り組むことです。
9. 個別には重要ではないかもしれない、ランダムな力やランダムな変化の連続的な影響から生じる混乱と制御不能な損失の生成に関する知識が必要です。
ここで私たちは特にレッスンを意味します ファネルとターゲットの実験 。一般的な原因による変動が、確かに望ましくないものの、それほど危険ではないプロセスを扱っていると仮定します。必要な知識を持たずにそれらを削減しようとする善意は、ルール 2 またはルール 3、そしておそらく実験で観察された結果を伴うルール 4 の発現につながる可能性があります。共通の原因によって引き起こされる変化の発現がより重大である場合、マイナスの結果はより早く現れるか、より大きな影響を与えるか、あるいはその両方になります。
まず、労働者を労働者として訓練する実践があります。第二に（さらに悪いことに）、リーダーとマネージャーは協力して最善の努力と最善の意図を持って政策を策定しますが、深い知識を活用せず、したがって状況を悪化させるためにあらゆる手段を講じます。多くの読者が確認しているように、同じことが省庁やさまざまな委員会や委員会にも当てはまります。委員会を拡大しても、必ずしもそのパフォーマンスが向上するとは限りません。委員会を拡大するだけでは深い知識は得られません。
この観察がもたらす意味は恐ろしいものです。国民の意思の表明は独裁制に対する障壁となるが、果たしてそれは正しい答えをもたらすのだろうか。本当に司教院は教会の最高権威を任されている総主教よりもよく教会を統治しているのでしょうか？歴史を見れば、私たちは後者に深い疑念を抱くようになります。
B. 知識理論の要素
「知識を投資することはできません。ああ、それができれば！」
1. ほぼすべての管理アクションには予測が必要です。
単純であろうと複雑であろうと、合理的な計画には、条件、動作、さまざまな手順や材料の有効性の比較などについての予測が必要です。
ある人が今日どのようにして家に帰るかについての計画が必要であり、この計画には予測が必要だとします。たとえば、彼は自分の車が故障することなく始動して走行できると予測し、それに応じて計画を立てます。あるいは、車が故障するかもしれないと予測し、それが別の計画につながります。この別の計画の一環として、バスや電車の時刻表を予測する必要がある場合があります。
あるいは、特定の目的で方法 A を使用しているが、方法 B の方が優れているという証拠が得られたとします。方法 A を放棄して方法 B を選択する必要がありますか?必要はありません。もしそれが優れているが、それほどではない場合、そのゲームはろうそくの価値がないかもしれません。また、方法 B の方がはるかに優れているという証拠があったとしても、その証拠が完全に説得力に欠ける場合は、方法を変更すると良いことよりも害が生じる可能性があると信じて、依然として方法 A を維持する可能性があります。
2. 予測を含まない発言はリーダーにとって役に立たない。
3. 定義上、不安定なシステムでは予測は不可能です。
安定したシステムでは、予測に管理限界が使用されます。いずれにせよ、過去時制と未来時制のどちらが良いかを探す場合、両者の間には大きな違いがあります。
4. テストまたは実験からのデータの解釈は予測です。テストまたは実験から得られた結論または推奨事項を適用した結果、何が起こるでしょうか?
この予測は、統計理論だけではなく、主題に関する知識に依存します。
5. 理論は私たちに予測する能力を与えます。予測のない経験や例は私たちに何も教えてくれません。
6. 理論により、正しい質問ができるようになります。
質問をせずに、例のみに頼ることができます。理論を使って説明されていない成功例を真似すると、大惨事につながる可能性があります。別の状況の別の人にとっては完璧かもしれないものでも、私たちには適切ではない可能性があります。
7. いくら事例があっても理論は生まれません。
しかし、理論に少なくとも 1 つの失敗があると、その修正、あるいは放棄が必要になります。
ビデオ。シューハート・デミングサイクル PDSA (Plan-Do-Study-Act、Deming Cycle)。品質管理分野の主要規格 ISO 9001 および多くの業界規格の基礎となっています: IATF 16949 (自動車産業)、ISO TS 22163 (IRIS - 鉄道産業)、EN/AS 9100 (航空)、GOST RV 15.002 (防衛産業)、STO GAZPROM 9001 など。PDCA (Plan-Do-Check-Act) と呼ばれることがよくあります。
Chauntecleerという名前の雄鶏には理論がありました。毎朝鳴き声を上げて羽ばたいて、全力を注いでいた。そして太陽が昇りました。その関係は明白でした。彼のカラスが太陽を昇らせたのです。もちろん、彼の雄鶏としての役割の重要性に疑問の余地はありませんでした。ある日、予期せぬことが起こりました。ある晴れた朝、彼は鳴き声をあげるのを忘れていました。しかし、とにかく太陽が昇りました。落胆し、意気消沈したシャンテクレールは、自分の理論を再考しなければならなかった。確かに、理論がなければ修正するものは何もなく、何も学べなかったでしょう。
平面上のユークリッド幾何学は、平面地球上の人々に忠実に役立ちました。彼の本のすべての結論、すべての定理は、ある意味では確かに正しいです。しかし、人類が一つの村の境界を越えて大きな建物や道路を建設し始めたとたん、地球平面説は間違いであることが判明した。地球の表面上の平行線は互いに等距離ではなくなり、三角形の角度の合計は 180 度に等しくなくなりました。表面の球面度の補正が必要になり、新しい幾何学形状が生じます。しかし、私たちが平らな表面にいる限り、平らな地球の幾何学的形状には何の問題もありません。適用範囲の拡大によって理論の不備が発見され、既存の理論を修正したり、新しい理論を作成したりする必要が生じます。
8. 運用上の定義は、他の人に伝えることができる概念に意味を与えます。
あらゆるコミュニケーションや交渉 (たとえば、買い手と売り手、経営者と労働組合、各州の間など) を最適化に導くためには、操作定義を使用する必要があります。
私たちは、何かを測定したり判断したりするためにどのような手順が使用されるかを正確に知る必要があります。そして、得られた結果に応じてどのように行動するかを示す明確な決定ルールが必要です。
9. 測定や観察によって決定される特性、状態、条件には真の値はありません。
ある手続きを実行することで得られる何らかの値があります。異なる手順を使用すると、異なる値が取得される可能性があります。もう一つ、サンディエゴでボートに乗っている人の数をどうやって数えますか?
10. 経験的観察に関する限り、裸の事実などというものは存在しない。
2 人の人は、ある出来事について知ることが重要なこと、そしてそれに応じて何が起こっているのかを記録する必要があることについて、異なる視点を持っている可能性があります。
「事実を教えてください！」この呼びかけに意味はあるのでしょうか？
D. 心理学の知識
1. 心理学は人々を理解するのに役立ちます：人々と状況の間の相互作用、教師と生徒、リーダーとその部下の間の相互作用、あらゆる管理システムにおける相互作用
心理学は、不確実性と変動性がさまざまな状況にある人々にどのような影響を与えるかを理解（予測）するのに役立ちます。状況は人によって異なる影響を与えます。また、人と状況の間の相互作用は、時間の経過とともに急速に変化する可能性があります。社内での仕事の量と質に対する支払いと報酬のシステムは、そのような状況の一例です。同社が使用している管理システムも一例です。
2. 人はそれぞれ異なります。リーダーはこれらの違いを認識し、その知識を応用して他の人の能力や適性を最大限に活用する必要があります。
今日、産業界、教育機関、政府機関における人々のリーダーシップは、すべての人々が同じであるという前提に基づいて行われています。
このような記述を解釈するには注意が必要です。すべての人が異なることを誰が否定できますか?しかし、私たちは努力の明らかな違いと天性の才能を区別する必要があります。上の 2 番目の文は、デミングが人間の自然な能力について話していることを明らかにしています。もちろん、生まれ持った能力には人によって大きな差があります。経営者の仕事がより困難になるという理由だけで、これを嘆くべきでしょうか？能力の違いという事実を肯定的に扱い、異なる能力や才能を認識し、組み合わせて協力する環境を作り出すことができれば、進歩の可能性が大幅に高まると認識する方がはるかに正しいです。結局のところ、違いは人生の塩なのです。
米。社内の人々間のこれらの違いを認識し、組み合わせてください。
3番目の文について。ほとんどの管理者は、人々の生まれながらの能力がほぼ同じであるという前提に基づいて管理していることを明らかに否定するでしょう。しかし、彼らの行動の多くは、この前提からのみ理解できます。個人貢献に対する報酬制度、インセンティブ制度、ボーナス制度は、もちろん、努力を奨励し報いることが目的です。しかし、これらの違いを認識し組み合わせることができて本当の利益が達成できるのであれば、生まれつきの能力に基づいて人々をランク付けすることに何の意味があるのでしょうか?
米。風刺画。従業員に対しても同じ KPI。作者不明。
3. 人は情報を異なる方法で、異なる速度で認識します。
読むことでより良く学べる人もいれば、聞くことでより良く学べる人もいますし、写真や映画を見ることでより良く学べる人もいますし、他の人の行動を見ることでより良く学べる人もいます。両方必要な人もいますし、3 番目と 4 番目も必要です。そしてそれは何の問題もありません。あなたが今求めていることをするように教えていないのに、どうやって人々を非難したり罰したりできるでしょうか？人間は機械ではありません。彼らは注意深く扱われる必要があり、彼らはこの世話を何百倍にして返します。
4. マネージャーはその職業の性質上、真の改善をもたらす管理システムの変更を行わなければなりません
困難と損失の主な原因は、人々そのものではなく、人々が働くシステムの設計に根ざしているため、改善に対する主な責任は、そのシステムに苦しむ人々ではなく、システムに対して権力を持つ人々にあります。不完全さ。
5. 私たちは内発的動機を理解し、大切にしなければなりません。
内発的動機とは、すべての人が本来持つ尊厳と自尊心の感覚、そして他者に対する敬意の態度です。私たちは誰もが、学習と創造性に対する才能を持って生まれています。そして私たち一人ひとりには、自分の仕事から喜びを得る権利があります。心理学は、人々のこうした内的特性を育み、維持するのに役立つはずです。
「情熱が仕事と交差する人を見つけることができれば、その人たちをコントロールする必要はありません。彼らは他の誰よりも自分自身をうまく管理できるでしょう。なぜなら、彼らの意欲は外からではなく内から来るものだからです。」
現代の管理は人々の内なる動機と尊厳の輝きを消し去り、学びや仕事の喜びを殺してしまいました。私たちは人々に、革新と改善に対する本質的な動機の感覚を取り戻す必要があります。仕事と学びの喜びを感じること。人は自分自身に対してのみ責任を負わなければなりません。それから彼は学び、新しい知識を発見し、新しい技術を創造し、知識の新しい応用を探します。そして考えてみてください。これらすべてが現代の管理スタイルによって破壊されようとしています。
「自分の仕事が好きな人と一緒に仕事ができるのはとても光栄です。」
6. 外部からの動機付けへの依存から生じる危険と損失を認識しなければなりません。
現代の管理は、外部からのインセンティブと報酬の結果として生じる外部動機に基づいています。外部動機とは、内部動機を無力化する外部の力に対する譲歩、服従です。外的動機の影響下では、学習に対する情熱や喜びは消え、良い成績を取りたいという欲求に取って代わられます。仕事と創造性の喜びは背景に消え、良い認定とより高い評価を受けるという要件に従います。人々は学ぶ喜びを知りません。人々は仕事の楽しさを知りません。
「何かをしてもらうために人々にお金を払えば払うほど、人々の関心は、しなければならない活動から報酬へと移っていきます。」
外発的動機付けは、「欠陥ゼロ」を求める人の考え方です。人は自分が持っているものを守るために戦い始めます。彼は罰を避けようとしている。しかし、これはすべて屈辱的なことであり、個人の品位を下げることにつながります。それは単なる日雇い労働の日給にすぎません。しかし、一定以上の支払いではモチベーションが生まれません。給料は間違いなく内発的動機をもたらすものではなく、ほとんどの人が考えがちなほど外発的動機ではありません。私たちは個人に立ち返って、その人の行いから満足感を得る機会を与えなければなりません。
米。会社員同士の競争。アニメーションビデオ「ロバとニンジン」、アレックスアニメーション。
7. 過大評価は避けなければならない
過大評価とは、外部の力に屈することです。これは、人々が自尊心や喜びから、単にその人が行った行動や成果をお金や物などで評価しようとする悪質な報酬システムによって生じます。このような状況では、報酬によってその人はその行動を繰り返さなくなります。単にその行動への興味を失い、おそらく二度とその行動を取らなくなるでしょう。
デミング氏はまた、空港やホテルでお金を援助してくれた人たちに感謝の気持ちを伝えようとしたときの自身の失敗を思い出した。このような場合、人々は金銭の提供を侮辱とみなしました。「彼はかばんを運ぶことで私を助けたかったのです。報酬のためではありませんでした。」しかし同時に、チップを拒否することは侮辱とみなされることもよくあります。なぜこのような矛盾が生じるのでしょうか?前者の場合、人間関係の強さから金銭的な報酬はまったく受け入れられません。 2番目のケースでは、お金だけが人々を結びつけるものです。人間関係を強化し、敬意を高めることは確かにプロセスの一部です。
金銭的報酬は簡単な道であり（マネージャーにとっては、しかしシステム全体の最適化を達成するには効果的ではありません - S. グリゴリエフの注）、内発的動機を管理する方法を理解していないマネージャーが選択します。
結論
私たちは、産業や教育制度だけでなく、州や地方自治体のあらゆるレベルにおける変革の必然性に直面しています。 「私が勝ち、あなたは負ける」という競争から、「全員が勝つ」協力へと移行する必要があります。この変化は、私たちを内発的動機、人格、そして 50 ～ 100 年前の状態に戻します。個性にもう一度チャンスを与えましょう。この変革は私たちに真のリーダーをもたらすに違いありません。私たちはもっと協力し、お互いからもっと学ばなければならない時が来ます。私たちは、どこへ向かうべきかを示し、ロードマップとして機能する深い知識のシステムに導かれて、有意義に変化する必要があります。他に方法はありません。しかし、これは選択の問題であり、強制ではありません。いかなる政府もそのような命令を出すことはできません。すべての変更は完全に自発的なものでなければなりません。
これが、深い知識のシステムについて私たちが言いたかったことです。リーダーだけでなく、教師や教育システム全体にとっても新たな課題が生じていることは明らかです。
「これらすべてが、ビジネススクールや統計学部で教えられるコースの根幹となるべきです。もちろん、私たちの国がこの時代を生きているのであれば、これは教えられるべきことであり、今日から20年以内に実行されるべきことです。」
デミングは、彼の深い知識体系の多くは数世代の人々に知られていると主張しました。しかし、私たちは主に自分たちで作り出した変化や人生の問題の混乱の中で、この知識を忘れて脇に置いてしまいました。 1923年、デミングは、コロラド大学の英語教授で鉱山学部長のアルダーソンが「知識に代わるものはない」という言葉を聞いた。
しかし、私たちは以前と同じように、それを無視し、忘れてしまい、そして私たち自身が自分の無視に苦しんでいます。