ウイルス経営理論

Myron Tribus 氏、Exergy, Inc. ディレクター

マイロン・トリバス『経営の細菌理論』

「すべての人々と同じように、彼らも変化の必要性に憤り、心の中で変化がすべてなくなることを望んでいたのです。」

Myron Tribus 氏、Exergy, Inc. ディレクター
論文「経営のバイラル理論」

出典: The Germ Theory of Management / Myron Tribus、Exergy, Inc. ディレクター (Yu.T. Rubanik による翻訳)。

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マイロン・トライバスは、なぜ社会が支配的なパラダイムに固執し、私たちの生活を改善するために変化に抵抗するのかを、19世紀の医学と20世紀の政府から類推して説明しています。 – 約S.P.グリゴリエフ。

導入

ウィリアム・B・ガートナーとM・ジェームス・ノートンは、デミングの経営理論の最近のレビューの中で次のように書いています。

「微生物についての知識がなくても、医学は「うまく」使われてきました。一部の患者の健康状態は改善し、他の患者は悪化し、他の患者は変化しません。そして、それぞれの場合において、治療の結果は合理的に正当化される可能性があります。」

医師は大学で学んだ内容や実務経験に基づいて患者の治療法を処方します。彼らは自分がよく知っていて信じていることしか適用できません。他に選択肢はありません。彼らは自分が知らないこと、または信じていないことを適用することができません。彼らの行動は常に、目標を達成するための行動として解釈されます。専門家として、彼らは一般に受け入れられている知識や信念から大きく逸脱することが難しいと感じています。彼らは「一般的に受け入れられている慣行」というプレッシャーにさらされています。この観点から見ると、医師は他の人々と比べて優れているわけでも劣っているわけでもありません。私たちは皆、自分の生い立ち、文化、教師、教育者、同僚の知識レベルの囚人です。今日、私たちは、150年前の外科医が絹糸で傷を縫合する際、膿を排出するために傷の外側に糸を残しておくことを推奨していたことを読むと微笑みます。膿は、滅菌されていない針と手を洗っていないために必然的に現れました。

写真。 19 世紀の襟手術用の針と糸が付いた外科医のコート。ジョンソン・エンド・ジョンソン歴史博物館

写真。 19 世紀の襟手術用の針と糸が付いた外科医のコート。

- マーガレット・ヒューロウィッツ氏、ジョンソン・エンド・ジョンソン主任歴史家。

医師たちはマラリアがどのように蔓延するかについての理論を持っていました。彼らはこの病気を「マラリア」(悪い空気)と呼び、不健康な夜の煙によって引き起こされることを強調しました。彼らの理論は、最も差し迫った問題を解決するために、人々が間違った場所に目を向け、間違った答えを見つけることを奨励しました。今日、私たちのマネージャーも同じことをしています。世界市場での激しい競争に直面すると、企業は経済政策、税制、通商政策など、企業の競争力を高める方法についての自分たちの理解以外のものを変えようとします。彼らは自分の経営理論以外のことについても質問します。

人々の信念を変えるのは簡単ではありません

それが 1869 年であると想像してみてください。さらに最近では、パスツールは発酵が空気中の微生物によって引き起こされることを実証しました。ほんの数か月前、リスター氏は最初の消毒剤である石炭酸をテストし、それが手術後の炎症と膿の形成を防ぐことを発見した。

リスターの発明、噴霧による石炭酸の使用

彫刻。リスターの発明、ネブライザーによる石炭酸の使用。

120 年前、医療情報の普及は現在よりもはるかに遅かった。あなたが米国の医科大学の若手研究者であると想像してください。南北戦争が最近終わったので、あなたは軍隊からキャリアを積もうとしており、医療分野の最新の進歩を学ぼうとしている真剣な野心的な医師です。あなたがパスツールとリスターの研究について学び、有名な外科医のグループと話すよう招待されたとします。彼らの多くは南北戦争中の英雄的な活躍で名声を博しました。あなたは独学で、これらの有名で著名な外科医が実際に患者を殺しているという結論に達しました。あなたの仕事は、彼らが手を洗わない、または器具を消毒しないためにあらゆる傷に「死を付け加えている」ことを可能であれば彼らに説明し、彼らが持っていたものをほとんどすべて忘れるよう説得する必要があります彼らは教えられた後、これまでのキャリアの中で蓄積してきた経験の多くを残し、ウイルスの新しい理論に照らして医療行為についての理解を再構築しました。それできますか?彼らを説得できますか?彼らは喜んであなたの話を聞いてくれると思いますか?

ここで、あなたが話し手ではなく聞き手であると仮定してみましょう。あなたは、あなたの町で当然の尊敬を集めている資格のある医師の一人です。あなたには丘の上に美しい家、愛する妻、美しい馬車、サラブレッドの馬、そして数人の使用人がいます。あなたは社会のエリートの一員です。あなたが行っている治療法は患者にとって脅威であり、あなたが支持する理論は流行語にすぎず、あなたは患者から患者へとその理論を調べる習慣があるということを誰かが広め始めたらどう思いますか?手を洗っていないということは、あなたの患者であるすべての人に感染を広げることを保証しますか?このような噂が広まり始めたら、あなたの診療はどうなると思いますか?彼らのディストリビューターについてどう思いますか?

それは 1870 年ではありません、1989 年です。そしてあなたは医者ではありません。あなたは尊敬されるプロフェッショナルです。ほとんどの人にとって、管理は職業上の責任の一部です。あなたは、キャリアを通じて教えられ、学んだことに基づいてマネジメントに取り組みます。私はこのようなタイプの人々と一緒に働いてきましたが、何が起こっても、あなたにはすべての説明があることを知っています。あなたが最近の失敗について、たとえば次のように説明してくれたら、私はショックを受けるでしょうし、とてもうれしいでしょう。

「ご存知のように、私は自分が何をしているのか本当に分かりませんし、私が知っていることのほとんどは間違っていると思います。」あなたは 10 年以上前の私と同じで、業界の管理者として働いています。自分が信じていることの正当性を常に疑っていては、成功することはできません。そしてもちろん、自分が知っていることやできることについての疑問を話しても、望ましい結果は得られません。私の問題は、ウイルス理論を医学に導入しようとしていた若い医師が直面した問題と似ています。ウイルスの理論がかつて医師が信頼していた理論と異なるのと同じように、現在皆さんのほとんどが信頼している理論とは異なる、新しい管理理論があります。その理由はすぐに明らかになりますが、私はこの新しいアプローチを「経営のバイラル理論」と呼んでいます。

医師の行為がすべて間違っていたわけではありませんが、ほぼすべてが間違っていました。ウイルス理論が出現する前に、彼らは患者にインタビューし、病歴を書き、食事とライフスタイルの変更を処方し、赤ちゃんを出産しました。彼らは社会的責任感を育みました。彼らは正しいことをしようと誠実に努力しました。たとえば、ウイルス理論より何世紀も前の『ヒポクラテスの誓い』を読んでみてください。初期の医師でさえ、当時の知識で最善を尽くしました。これはまさにあなたがやっていることです。医師が教えられたことは十分ではなく、時にはまったく危険で有害なものでした。しかし、彼らは学びました。そして学ぶことができます。ウイルス理論の影響で医療の現場も変わり、経営の現場も変わらなければなりません。こうした変化はすでにさまざまな場所、さまざまな企業で起こっています。これらの変化の結果、より健全で、より回復力があり、効率的な生産組織が生まれます。

この熾烈な競争の世界では、不健全な企業は淘汰され、古いやり方で運営を続ける企業は消滅しなければなりません。これは新しい流行ではなく、従うかどうかは自由です。私が話している問題は緊急です。あなたのキャリアは、新しい働き方を学ぶ意欲があるかどうかによって決まります。誰もが気に入るとは思っていません。医者も一時はそれを好まなかった。でも、それはそうだったし、そうなるだろう!

経営には抜本的な変革が必要

この会話の冒頭で述べたように、パスツールは 1865 年に蚕の毛虫を殺す原因に関する疑問を調査するために南フランスに派遣されました。そこで彼は 2 つのウイルスの桿菌を分離し、感染症を予防する方法を開発しました。同年、リスター卿も同様の考えを医学に応用しました。

1920 年代、ベル研究所のウォルター シューハートは、長距離通信に使用される電話増幅器の信頼性を向上させるために何ができるかを見つける任務を負っていました。これらの増幅器は互いに少なくとも 1 マイル離れて配置され、地下ケーブルを備えた通信システムの一部であることが必要でした。医師とは異なり、ベルシステムはアンプを地面に埋める前にアンプが動作していることを確認したいと考えていました。何らかの故障が発生した場合には、掘り起こさなければなりません。アンプには真空管が含まれており、その動作時間は無期限であることが知られていました。シューハート氏は、地下で増幅器を確実に動作させるために何ができるかを考える必要がありました。この問題に取り組んでいるときに、彼は変動性ウイルスを発見しました。

シューハートは、誰にとってもすでに明らかなはずのことを発見しました。あなたが真空管を作っているとしましょう。これらのランプに組み込まれているすべてのコンポーネントは、他のランプとまったく同じです。次に、そのようなランプから同じ方法でデバイスを組み立てます。したがって、ランプが同じ条件で動作する場合、それらのランプの動作時間は同じになるはずです。問題はまさに、同じ品質のランプを製造することが不可能であるということです。これは、出発原料の化学組成のわずかな違いや製造プロセスの不正確さによるものです。さらに、すべての段階でランダムな汚染が発生します。つまり、既存の変動性はランプの稼働時間の不確実性につながります。組み立てプロセス自体が明らかに管理されていない場合、一部のランプは明らかに長持ちしません。彼らは変動性ウイルスの犠牲者です。これはシューハートによってなされた発見でした。

彼の研究は統計的品質管理の概念につながりました。言い換えれば、パスツールの研究と同様に、シューハルトの発見は「バイラル経営理論」の基礎を築いたのです。

生産の変動が製造コストにどのように影響するかを理解している人はほとんどいません。この点で何ができるのか、またここでの経営者の役割が何かを理解している人はさらに少ないでしょう。リスターが医療分野におけるパスツールの研究の広範な意味を認識したのと同じように、W. エドワーズ・デミング博士もシューハートの研究が一般的な管理理論と関連性があることに気づきました。さらに、デミングは一人ではありませんでした。ホーマー・サラソーンとJ.M. ジュランもこの傾向の先駆者でした。彼らは、より良い管理への鍵は、製品が生産されるプロセスを研究することであることに気づきました。

生産の各段階で変動の原因が排除されれば、結果はより予測可能になり、したがって生産はより管理しやすくなります。ダウンタイムや遅延を削減することで生産活動のスピードアップが可能になります。したがって、主なアイデアは、変動性のウイルスを排除し、生産の再現性を向上させることです。このアイデアは、広範な訓練のおかげで第二次世界大戦中に実現され、巨大なアメリカの戦争マシンの成功に大きな影響を与えました。

1956 年、ベル システムの数人の専門家がこの考えを非常によく受け入れ、ウェスタン エレクトリック社の統計的品質管理マニュアルの序文で次のように書きました。品質管理も同様です。」

残念なことに、第二次世界大戦後、ほとんどの経営者は「手っ取り早く」お金を稼ぐことに忙しすぎて変動性というウイルスのことを忘れており、この理論はアメリカでは忘れ去られました。そして、私たちのビジネススクールのどれもそれを採用しませんでした。何度か、私自身がこの理論の概念をアメリカの名門ビジネススクールの学生に紹介しようとしたとき、(たとえあったとしても)丁寧に耳を傾けてくれただけでした。

ウイルスは目に見えません。だからこそ、それらは非常に危険であり、検出が非常に難しく、治療が非常に困難です。症状の存在によってのみ、それらの存在について知ることができます。状況は、多様性のあるウイルスでもまったく同じです。ウイルスは目に見えません。彼らと戦うには、どこを見るべきか、どのように見るべきかを知らなければなりません。医師が特殊なツールを使用したり、さらには検査を受けなければならないことが多いのと同じように、管理者もデータを収集し、特定の方法で分析する方法を学ばなければなりません。デミング博士は、このデータを理解するには「深く徹底的な知識」が必要だと述べています。

経験豊富な医師があなたの喉を診察し、「感染症にかかっていると思います!」と言います。または「最近チョコレートを食べましたか?」彼はあなたの扁桃腺を検査し、肺の中の音を聞きます。しかし、病気のウイルス理論を理解していなければ、これらの症状を正しく解釈することはできません。

同様に、変動性ウイルスに対処する経験豊富なマネージャーは、受け取ったデータを分析し、質問し、その回答を評価し、作業会議での議論を聞くことによって、企業の健全性を判断できます。管理者がこのウイルスがどのように現れるかを知っていれば、自分が見聞きするものを理解できるでしょう。そうでなければ、マラリアに対してさまざまな呼吸法を処方した何年も前の医師と同じように、彼は無力になってしまうだろう。

変動性はシステムのウイルスである

まず医師は、ウイルスは目に見えないものの、さまざまな方法で患者から患者に感染する可能性があることを学ばなければなりませんでした。彼らはウイルスが本当に存在することを信じなければなりませんでした。彼らは滅菌と防腐剤について学ばなければなりませんでした。彼らは手を洗わなければならないという考えに慣れる必要がありました。最後に、ウイルスのさまざまな文化と感染症のさまざまな原因を研究する必要がありました。つまり、医師たちは世界について新たな理解を形成することを余儀なくされたのです。

あなたも同じことをしなければなりません。例を 1 つ挙げてみましょう。鋳物を購入する (または独自の鋳造工場を持っている) 企業について考えてみましょう。金属鋳物は、さまざまな機械で連続的に機械加工されます。次に、さまざまな機械加工された部品が組み立てられて製品が作成され、部品はおそらく一定の精度で往復運動と回転運動を実行します。

鋳造工場で製造される金属が完全に均一ではないことはわかっています。金属の組成や加工方法には必ず多少の違いがあります。鋳造工場の技術プロセスにも不安定性があります。これらすべてのプロセスは変動性のウイルスに感染していると言えます。その結果、組成、サイズ、硬度、構造が異なる鋳物が得られます。また、鋳物が異なるだけでなく、同じ鋳物でも場所が違えば硬さや組織も異なります。

このような鋳物が機械加工に供されると、この変動性ウイルスがすぐに機械に感染します。たとえば、硬度の違いは工具の不均一な摩耗につながります。また、オペレータが速度や送りを正確に設定することは困難です。機械のメンテナンスと同様に、工具の摩耗も予測できなくなります。その結果、感染は工具倉庫にまで広がり、工具寿命を正確に予測できた場合に必要となるよりも大量の工具の在庫を保管する必要が生じています。現在、工具の在庫も大きく変動するようになりました。メンテナンスの必要性を予測できないと、雇用しなければならないサービス技術者の数が増加し、メンテナンスのプロセスが複雑になります。

一度に非常に多くの人を雇用して訓練する必要があるため、訓練プロセスに過負荷がかかり、そのため全員が同じように十分に訓練されているわけではありません。その結果、サービス システムも変動性ウイルスに感染してしまいます。また、さまざまなメンテナンスにより、マシンは予想よりもはるかに早く故障する可能性があります。十分な訓練を受けていない作業者は、指示やメンテナンス手順に正確に従っていません。このように、サービス部門からの変動というウイルスが人事部門に侵入し、実際には制御不能な変動にさらされているにもかかわらず、人事ファイルには労働者の仕事に対する姿勢に大きな違いがあることが示されているのです。彼らは宝くじの被害者なのですが、社員本人も人事部もそれを理解していません。変異ウイルスは接触したすべての部分に感染します。

缶ビール会社を想像してみてください。サプライヤーからアルミニウム シートのロールを購入し、一連の設備を経てさまざまな形状のブランクに切断され、そこから缶や蓋が型抜きされます。アルミニウムはロールごとに厚さが異なります。新しいロールを装置に挿入すると、しわが寄る場合があり、再調整が必要になります。インストールの結果として何が起こるかは予測できません。これは、ばらつきのウイルスがアルミニウムのサプライヤーから設備まで侵入したことを意味します。しばらくすると、オペレーターによってはこれらのアルミニウム ロールの取り扱いに特に熟練する人もいます。管理者はオペレーターを個別に評価するため、競争環境では、新しい技術を習得した人が必ずしもそれを競合他社と共有したいとは限りません。管理者は、観察した結果はオペレータの能力に大きな差があることを示していると考えています。そのため、彼らは従業員の「最悪の半分」を解雇したいと考えています。彼らは自分たちの生産物が変動性ウイルスに感染しているとは知らず、自分たちの考えに従って行動します。彼らはすべてについて説明を持っています。彼らは自分たちが正しいことをしていると自信を持っています。同時に、彼らは一部の従業員の運命を台無しにし、したがって企業の繁栄に危険をもたらします。しかし、経営者も従業員も変動というウイルスについて何も知らないため、暗闇の中で自分たちが何をしているのか分からず、説明されたくありません。

コンポーネントの違いにより、それらを組み立てた製品の性能にばらつきが生じます。完成品のばらつきが非常に大きいため、一部の製品のみを作り直す必要がない場合があります。一部の製品はスクラップにしか適さないほど品質が悪く、せいぜい分解して他の部品を使用して再組み立てすることができますが、その場合、ばらつきウイルスに感染する可能性もあります。一部の「問題のある」製品をどうするかという問題は、企業のポリシーの重要なポイントになります。管理者会議が何度も開かれ、緊張感と予測不能な日々が続きます。そのため、ソースマテリアルのまさにこの多様性が、管理システムやマネージャー自身を含むすべてのシステムに感染することを許可されました。症状はストレス状態であり、原因は変異ウイルスです。

この変動性の伝染性は、マシンからマシンに広がり、さらにサービス担当者に広がり、さらには個人ファイルにまで浸透しますが、通常、「ウイルス理論」に精通していない管理者には検出されません。彼らは人生について独自の見解を持っています。彼らが使用する「治療法」は、実際には感染症をさらに伝染させてしまう可能性があります。

上記の例は製造現場でのものですが、オフィスやオフィスでも見つけることができます。私が管理者として働いていたゼロックス社に感謝の気持ちを込めて、複写機のメンテナンスの違いがどのようにパフォーマンスの違いを引き起こし、オフィス全体に影響を与える可能性があるかについては詳しく説明しません。

あなたが小さな航空会社が就航している小さな町に住んでいるとします。また、航空会社のスケジュールがあまり信頼できない、つまり飛行機が実際に離陸するかどうか確信が持てないと仮定しましょう。スケジュールが不安定なため、かなりの時間をかけて他の都市に出張しなければならないという事実につながります。場合によっては、念のため1日早く出発し、その日のホテルの宿泊費を支払わなければならないこともあります。朝の飛行機で出発し、夕方に戻ってくるリスクはありません。社会のあらゆる分野で同様の損失が発生することを想像してみてください。そうすれば、悪化する地域経済を「治療する」レシピが手に入ります。これらの追加コストは、たとえば、ビジネスを破綻させるのに十分な可能性があります。

こうした遅れが「普通」であると考えている人が多すぎます。彼らはそれが実際どのようにあるべきかを知らないだけなのです。その中で、電車が時間どおりに運行し、郵便物が迅速に配達され、電話システムが遅延なく機能し、タクシーが清潔で、路上にゴミが落ちていない国にいる人はほとんどいません。彼らは健康の存在に驚きます!

ボラティリティがまったくない場合、どれくらい節約できるでしょうか?ほんの一例を見てみましょう。 1950 年代初頭、テキサス州ダラスのヘンリー ベック カンパニーは、あらかじめ敷いた基礎の上に平屋、寝室 2 室の家をいかに早く建てられるかを実証しました。 『ライフ』誌の報道によると、建築の開始から家の完成と塗装が完了するまでに3時間もかからず、1人の女性はすでに風呂に入り、もう1人はキッチンのコンロで夕食の準備をしていた。考えてみてください - 3 時間です!通常は 30 日ですが、それ以上かかる場合もあります。しかし、なぜもっと時間がかかるのでしょうか?そうです。人々の仕事をこれほど正確に計画することは不可能だからです。

大工が板を切断してから 15 分ではなく 1 秒後に釘を打ち始めると、費やす時間は 900 分の 1 に短縮されます。 3時間は2700時間になります。しかし、家を建てる際に、ほんの数秒を無駄にするような方法で人々の仕事を組織化することは不可能です。ここではロケットの飛行やバレエの動きのような正確さは期待できません。生産においてこのような精度を達成することは困難です。しかし、あらゆる操作をより正確にすることは可能であり、これを達成できれば、エラー、計算違い、欠陥、遅延など、これらすべてが消え始めます。変動というウイルスを排除すると、これまで考えもしなかった時間とお金が節約され、計算方法が非常に巧妙に隠されているため、これらの損失が「正常」であると考えられます。

私たちは、数時間で家を建てられるほどの正確な制御を実現することを考えることに慣れていません。銀行支店長に見てもらうまでに半日待つのが普通のことのように思えます。アクティビティを正確にスケジュールできないということは、複雑なアクティビティの場合、費やされる時間が必要な時間の 1000 倍になることを意味します。これが変動性ウイルスの代償です。

ばらつきを完全になくすことは不可能です。ただし、どこまでできるかは誰にもわかりません。サラソン、デミング、ジュランがこれらのアイデアを日本に適用し、その結果が大規模に現れるまで、多くの場合に最大 50% の節約が可能であることを私たちは理解できませんでした。そして、私たちは生産についてだけ話しているわけではありません。サービス部門の業績はさらに素晴らしい場合もあります。

プロセスも免疫不全に陥る可能性があります

医師がウイルスの考えを受け入れ、感染源の可能性の観点から病気を分析し始めるまで、人間の免疫系の存在は考慮されていませんでした。今日では、ウイルス感染だけでは病気にならないことは誰もが知っています。多くは体の免疫システムがウイルスにどのように反応するかに依存します

日本の田口玄一博士は、ばらつきが増加しないだけでなく減衰する傾向があり、ばらつきが大きい場合でも良好なパフォーマンスをもたらすロバスト設計の概念の創始者です。

基本的な統計を無視するエンジニアやマネージャーは、より信頼性の高い製品を設計する方法を考える気になれず、生産プロセスを制御するために無駄なお金を費やさなければなりません。管理者が変動性の影響を軽減する方法を学ぶのではなく、変動性の影響を排除するために巨額の資金を費やすことを、私たちはそのアプローチを「テクノロジー修正」と呼びます。競合他社が不確実性に対処できる完全に自動化されたプロセスに数百万ドルを費やしている一方で、変動性を管理し、変動性から業務を保護する方法を学ぶことができれば、明らかに競合他社の価格を下げることができるでしょう。このように考えると、トヨタがゼネラルモーターズ向けに装備したNUMMI工場が、自動化が最も進んでいないにもかかわらず、最高品質の工場の1つである理由が理解できるでしょう。

探偵としての医師またはマネージャー

医師が犯すよくある間違いは、誤った診断を下すことです。さまざまな症状に直面して、医師は患者に何が起こったのかを判断すると考えられています。経験豊富な医師は、症状と原因の違いを理解しています。彼は、診断を明確にするためにどのような質問をすればよいかを知っています。医者は優秀な探偵のようでなければなりません。サー・アーサー・コナン・ドイルが有名な作家になる前は医師であったこと、そしてシャーロック・ホームズのモデルとなったのは、患者を注意深く検査することで習慣やライフスタイルについて多くのことが分かると信じていた臨床医学の教授であることは、明らかに単なる偶然ではありません。 。

自分が患者を診察する医師であると想像してみてください。以下は、8 人の作業者が同じ製品を同じ速度で製造した場合の 12 週間のデータです。経験豊富な医師として、この情報から何が学べるでしょうか?どのような注文をしますか?指示に従うにはどうすればよいですか?あなたがこれらの労働者の責任者だったら、どうしますか?どのような改善を行いますか?

従業員別製造欠陥頻度表

米。 3. 従業員別の製造欠陥の頻度の表 (個/週)。

私はこのチャートを米国、メキシコ、カナダ、オーストラリア、英国の聴衆に見せましたが、いつも同じ反応を受けました。通常、彼らはイブとよく話し合うこと、彼女をメアリーの隣で働かせること、またはメアリーに手伝ってもらうことを提案します。彼らはまた、エヴァを解雇するか訓練を続けることを提案している。

ロンドンの王立統計協会の会合に出席したある賢明な統計学者は、エヴァの研究には3日間の周期性があることにまで言及し、これを考慮するよう提案した。

聴衆が提供したさまざまな常識的なレシピを聞いた後、表に示されている数字は実際に私のコンピューター上の乱数発生器によって生成されたものであることを説明します。欠陥は、私が人間の名前を割り当てた記憶セル内で生成され、ラベル付けされました。言い換えれば、拒否周波数はすべてシステムによって生成されました。

おそらく問題はシステム自体にあり、システムは変動性ウイルスに感染しており、それは労働者のせいではないと実際に信じた人は、1000 人のうち 2 ~ 3 人だけでした。過去 4 年間で、システムの変動性を考慮した場合に Eve の出力がどの程度予測可能であるかを確認する手段としてテーブル データ分析の検討を提案した人は 3 人だけでした。

つまり、プロセス自体が変動性ウイルスに感染していることになります。プロセスの「殺菌」、つまりプロセスのばらつきを軽減し始めなければ、間違いなく作業者に感染します。労働者だけではありません。それは問題を正しく理解する能力に影響します。

人々は非常にゆっくりと考えを変えます。 「見てください。数値がコンピューターで生成されたものであることは理解しています。それでも私はイブと話したいと思います!」と言ったあるマネージャーのことを決して忘れることはありません。

労働者の労働の結果は、生産過程での事故によって影響を受けますが、それは彼らがコントロールすることはできません。職長が従業員にもっと良く働くよう説得するために、このテーブルを掲示板に掛けることにしたとします。当然のことながら、私たちは労働者がバイラルな経営理論を理解することを期待していません。彼らは、そのような結果は自分の間違いの結果であると考え、より良い結果を出そうとするかもしれません。システムの変動性がチーム内の人間関係にどのような影響を及ぼし、さらには従業員の私生活にまで影響を与える可能性があることがわかりませんか?マスターがこの理論を理解していない場合、制御システムがどのように感染しているか理解できないのですか?職長の年次評価システムがあり、この表のデータを上司が利用できると仮定しましょう。また、幹部たちはウイルス理論を理解していないため、マスターはイブに対して抜本的な措置を講じるべきであると信じていると仮定します。最後に、マスターが変動性について知っており、改善する必要があるのはシステムであることを理解していると仮定しましょう。問題へのアプローチの理解が不十分であることを認識しましたが、マネージャーはマスターをどのように評価すると思いますか?

労使関係については詳しく説明しておりません。世界中の工場、オフィス、オフィスで毎日起こっていることを描いているだけです。

製品製造プロセスの変動は供給システムにも影響を与えます。必要なスペアパーツの数の増加により、その製品とそのサポート サービスが熱狂しています。このようにして、変動性のウイルスが鋳造工場や人事部門から最高レベルの管理職に至るまで広がるのを目の当たりにしました。

私が言いたいことの意味は非常にシンプルです。「変動性はウイルスである」ということです。接触するすべてのプロセスに感染します。ジュラン氏は、「ジュランの法則」として知られる声明で感染拡大の本質を捉えた。どんな問題も85%はシステムによって決まり、15%は労働者によって決まる。

私が会ったほとんどのマネージャーの本能的な反応は、従業員を非難することです。しかし、問題に直面したときに、問題が発生したのは自分のせいであり、問​​題を解決するために何かできると信じているマネージャーが時々います。コンサルタントとして、私はこれらの人々に、実際にエラーの原因はシステムにあることを説得するのに苦労することがよくありました。ほとんどのマネージャーは、実際に変える必要があるのはシステムであるにもかかわらず、人を変える必要があると考え続けます。

これらのプロセスの洗浄、言い換えれば「滅菌」の責任は誰が負うべきなのでしょうか?ウイルスのような変動の原因はどこにでも存在します。プロセスを殺菌するには、誰かが変動の背後にある理由を研究し、それらを 1 つずつ取り除く必要があります。システムに変更を加えることができるのは管理者だけであり、個人的にこれに関与していなければ、作業は完了しません。あなたの制作全体が熱狂するでしょう。管理者として、自分が担当する生産プロセスの管理品質に対する責任を免れることはできません。そして、あなたがこの責任を他の人に転嫁できるなら、私たちにはあなたが必要ですか?

マネージャーに関するいくつかの神話

フォード・モーター・カンパニーのドン・ピーターセンは、この新しい経営アプローチを支持して、部下に次のように説明しました。

「こんなことは言いたくないのですが、皆さんの中には、仕事の成果が誤って評価されたために、不当に昇進を一度や二度受けた人もいます。私は経営に関するいくつかの神話を蓄積してきましたが、それは取り除かなければならないと確信しています。 「皆さんの多くが深く憤慨することは承知しています。これは当然のことです。この感情に対処するか、このすべてを理解する人々から無視されるかのどちらかです。」

ドナルド・ピーターセン
フォード・モーター・カンパニー会長兼CEO (1985-1989)

写真: エドワーズ・デミングとドナルド・ピーターセン

危害の原則: 個々の部品のパフォーマンスを向上させるための定量的な目標を設定して、人、機械、および方法のシステムを改善しようとすると、システムは予期せぬところで失敗し、その代償を全額支払うことになります。

この考えは、制御スキームが生産の実行方法を決定するという考えに慣れている人々にとっては困難です。彼らは部下に明確な命令を下すことを好みます。彼らは、システムを制御回路に沿って複数の部分に分割できると考えています。典型的な制御スキームが彼らの頭の中にあります。

経営戦略は「分割統治」。彼らは私のオランダ人の友人たちと同じように経営について話します。

漫画版の階層構造 (MANS Association)

描画。米。 5. 多くのマネージャーの心に根付いた隠れた思い込み。図の下部にある人々は首がありません。 (オランダの MANS 組織の提供)。

多くのマネージャーの概念や見解の体系はあまりにも限定的です。彼らは、仕事が組織図を「横切って」、従属関係に多かれ少なかれ垂直に進行することを忘れています。彼らは、生産プロセスのさまざまな段階が相互に感染することに気づいていません。彼らはシステム全体を扱っているという事実を無視しています。彼らは各個人と各部隊をその行為によってのみ判断することを決意しています。彼らはプロセス システムを認識し定義する方法を知りません。

彼らはプロセスの意味を理解していません。彼らは、制御回路のラインを「越えて」発生するプロセスが制御不能になったときを判断する方法を知りません。彼らは製品が管理スキームに従って製造されていると主張しますが、実際にはそれにもかかわらずそうしていることがよくあります。

一部の組織では、この管理方法により、各部門が互いに敵対的になるという事実が生じます。彼らは互いに競争するよりも、むしろ干渉し合うことを好みます。

大多数の労働者の一般的な知的潜在能力を活用する必要性を考慮せずに、管理構造の観点からこの問題を考えると、仕事が組織の「全体」で進行するという事実に問題があることになります。生産部門の従業員に対して、毎月一定数の製品を生産するというタスクを設定したとします。次に、それらを実装するために営業部門にタスクを設定します。もちろん、製品が同時に届くか、それとも定期的かつ段階的に届くかは、企業にとって重要な役割を果たします。製品の発売を予測できることにも一定の意味があります。言い換えれば、各人が平均して必要な作業を実行したとしても、パフォーマンスにばらつきがあると、他の部門で追加コストや無駄が発生することになります。

たとえば、船に荷物を積む場合を考えてみましょう。商品はトラックでドックに到着し、手作業で荷降ろしされます。海岸労働者はそれをクレーンで引っ掛けます。貨物パッケージは持ち上げられて船の甲板に置かれ、そこで別の積込み業者がリフトで荷物を拾い上げて船倉に送り込みます。私の同僚は、コロンバスの他の船、ニーナ、ピンタ、サンタマリーがこの方法で積み込まれていることに気づきました。このプロセスを観察すると、貨物のサイズのばらつき、積み込み時の動き、および人や機械の作業のばらつきが時間の遅れを生み出していることがわかります。また、各従業員に個別のタスクを設定しても、このプロセスは高速化されず、各従業員が他の従業員を犠牲にして見栄えを良くしようとするため、速度が低下する可能性があります。

会計、販売、修理とメンテナンス、または顧客サービスなど、人々が連続的な業務に従事しなければならない場合には、常に同じ問題が発生します。仕事は企業全体に行き渡り、それを個別の業務に分割しようとすると、損失と不必要なコストが発生するだけです。

場合によっては、システムに変動性が内在しているため、システムを改善できず、完全に再設計するしかない場合があります。コンテナ船が広く使われているのはこのためです。貨物の梱包という非効率な労働を他の人に移すことで、積み込みプロセスのばらつきを排除しました。船に荷物を積み込むのにかかる時間は、数日から数時間に短縮されました。

生産のシステム側面を考慮せずに、システムの下位レベル、さらには中位レベルの作業者にタスクを割り当てると、責任を果たしていないことになります。あなたがイブに何をしようとしたかを思い出してください。みんなにこんなことしないでね。

マネージャーの仕事が変わった

人はシステムの中で働きます。マネージャーは、人々の助けを借りてシステムを改善することに取り組む必要があります。

この声明にはいくつかのキーワードがあります。

「彼らはシステム内で働いています。」これを受け入れるなら、職場で何が起こるかを労働者がコントロールできないことも受け入れなければなりません。自分の仕事の結果には自分が責任を負うというこのタイプのマネジメントは、あなた自身の考えと相いれません。これを行うと、自分自身に矛盾が生じます。もちろん、「従業員に頼まないと何もしてくれないではないか!」と反論するでしょう。これは真実ではありませんが、より重要なことは、システムの改善を支援するのは彼らの責任であると考えなければならないということです。

「経営者は働かなければなりません。」以前は自分の仕事は何だと思っていましたか?

「システムに取り組んでください。」作業対象のシステムを特定する方法を知っていますか?システムの操作方法を知っていますか?そのために何を学ぶ必要があるか理解していますか?どこでそんなことを教えているか知っていますか?

「それを改善するためです。」 「システムが壊れていない場合は、システムを再構築しない」というルールをまだ守っていますか?システムの改善には時間の約 3 分の 1 を費やす必要があることをご存知ですか?これはあなたがやることですか?これがあなたがすべきことだと思いますか?

「人の助けがあってこそ」。従業員があなたを助けてくれるという考えは好きですか?あなたを助けるために彼らを訓練する必要があると思いますか?この助けが必要ですか?この支援に関して何か懸念はありますか?この種の助けを得るにはどうすればよいか知っていますか?

企業の健全性の状態

もちろん、この聴衆は1世紀前と同じではありません。それは啓発された人々で構成されています。当然のことながら、手術室の無菌状態を監視するように言われた前世紀の医師のようには行動しないでしょう。彼らは全力で抵抗しました。

「なんだ、手も洗えよ?私を放っておいて!もっと重要なことがあるんだ。」

彼らの習慣を変えるために多くの取り組みが行われてきました。そのために医師は、どれだけのことを学び、勉強しなければならないかを認識する必要がありました。すべての人々と同じように、彼らも変化の必要性に憤慨し、心の底では変化がすべて過ぎ去ることを望んでいた。

彼らだけでは治療慣行の変化に対応することはできません。最初は看護師や看護師の助けが必要でした。彼ら自身がまず病気のウイルス性を理解する必要がありました。若い医学生として新しい理論を学ぶ場合と、勤務医として日々の糧を稼ぐ場合とは全く別のことです。医師が新しい理論を習得したら、医療スタッフに器具やその他の器具の滅菌方法を教えなければなりませんでした。彼らはそれを無視することはできませんでした。新しい作業慣行を導入し、従業員にその慣行を訓練する必要がありました。彼らは同じことを何度も繰り返さないように学習を監視する必要がありました。このような変化はすぐには起こりません。こうした変化が医療現場にゆっくりと浸透してきたため、多くの患者がこの世を去らなければなりませんでした。医学の歴史には、医師が新しい治療法と闘い、さらにはその治療法に従う人々を嘲笑した例がたくさんあります。彼らは自分たちの間違いを隠し、何が起こっているのかを知っていたのは医学以外のごく少数の人々だけでした。

そして今日、私は学びたくないマネージャーに頻繁に出会っています。彼らは合併、買収、事業の閉鎖で多忙を極めています。企業はどのように運営されるべきかについて誤った考えを持っており、常に労働者に要求を課し、その結果、労働組合の指導者だけに仕事を提供します。

たとえ別の経営理論を採用する必要があると個人的に確信していたとしても、それを単独で適用することはできないことがすぐにわかります。あなたは上司に報告しますが、上司が新しいアイデアについていけないと、仕事が危険にさらされる危険があります。難しい選択を迫られることになるでしょう。会社で十分な地位に就いていない場合、確実にうつ病になります。

私が受けた最も一般的なリクエストは、「最初のマネージャーに品質について説明しに来てくれませんか?」というものでした。これに対して、私は常に次のような答えを用意しています。「申し訳ありませんが、私はそのようなことはしません。ただし、そのような招待に応じてくれる私の同僚に連絡してください。彼の名前はドン・キホーテです。」

製造関連の例を検討しましたが、変動ウイルスは接触するすべてのシステムに感染します。これは経営そのものにも当てはまります。ご存知のとおり、医師自身も病気になることがあります。変動に感染した工場で働くと、病気が蔓延します。仕事を楽しめなくなります。いつも通りに物事を進めていくためには、一生懸命働かなければなりません。この種の仕事をあまりにも長く続けると、すぐに燃え尽きてしまいます。

おそらく、金融界の人々の協力を得て、会社を別々の「利益センター」に分割し、それぞれに業績評価を割り当てようとしているかもしれません。企業の各従業員には明確に定義されたタスクがあり、それに対して全責任を負います。ただし、好むと好まざるにかかわらず、企業は全体として 1 つのシステムです。頭の中で好きなように分割できます。実際にはそれはそのままであり、それぞれの不健全な領域が他の領域に感染する、高度に相互接続された複雑なシステムです。この基本的な事実を無視すると、システムは決して健全になりません。健全なシステムと競合することは決してできません。そして、競争から人為的に保護されなければ、単に死んでしまいます。あなたの仕事は彼女と一緒に消えてしまいます。

文化の伝達

私の意見では、今我が国に最も必要なのは、リーダーとはどういう意味かを理解することです。ドン・アルシュタットは米国の状況を「過剰管理と不十分な指導」という表現で表現した。私たちは企業の経営を新しい経営原則に移行しなければなりません。私たちには、ある規範から別の規範への管理文化の移行を主導する責任があります。この移行は第二次世界大戦後、ホーマー・サラソーンの介入の結果として日本で始まりました。それはデミングとジュランの到着後に加速し、今日に至るまで加速し続けています。 1980 年代初頭、一部の企業はデミング賞と品質管理が日本の産業に与える影響に気づきました。現在、生産文化を変えることが何を意味するかを示す、世界中の多くの国の企業の例があります。

私が言いたいのは、他の人の経験に基づいて、制作文化を変えるためにほとんどの人がたどる可能性が高い道についてです。この道を進むと、7つの段階を通過する必要があります。私自身の観察により、もともと津田教授がまとめた表のデータの妥当性が確認されました。

ステージ0

経営者は市場、利益、収益性についてのみ懸念を表明します。

ステージ1

管理者は、保証コストや顧客からの苦情に影響を与えるため、製品の品質を懸念しています。市場の縮小は明らかになってきている。不良品の流出を防ぐために検査員を増員するなどの対策が講じられている。

ステージ2

管理者は、生産プロセスを制御することで、許容可能なレベルの製品品質を得るために損失が減り、コストが削減されることを認識しています。ものづくりにおける品質管理の向上への取り組みをサポートします。

ステージ3

品質管理の結果が仕事の品質に反映されるわけではないため、管理者は品質管理を実行し始めます。統計的な品質管理が生産に導入されています。

ステージ4

管理者は、生産に関連するすべての部門 (供給部門、輸送部門、倉庫など) で統計的品質管理と品質管理手法を使用することを要求します。

ステージ5(高難度ステージ)

マネージャーは研究開発、エンジニアリング、経済部門に品質管理原則を採用するよう説得しようとしますが、これらの部門は問題は自分たちには関係ないと感じています。徐々に、これらのスペシャリスト全員が、品質が自分たちの仕事であることを理解するようになります。

ステージ6

管理者は、品質管理の原則が企業のすべての部分に適用される場合にのみ有益であることを認識し始めていますが、これを達成する方法はわかりません。彼らは会社全体の行動を組織して、何をする必要があるかを確認します。

ステージ7

マネージャーは、「全社的な品質管理が会社の方針である」と宣言し、それに基づいて行動します。これは特に次のことを意味します。

  • 品質が第一です。
  • 意思決定基準は消費者志向です。
  • 敬意を持って人道的な人事方針。
  • すべての部門の活動の調整。
  • 各部門の協力。
  • システム改善のプロセスに全従業員を参加させる。
  • サプライヤーとの強い関係。
  • 証拠と統計的品質管理に基づいた効果的な関係。

マネージャーが学ぶべきことのチェックリスト

すべてのマネージャーは、基本的な統計を理解する必要があります。

  • プロセスのフローチャート。
  • 石川県の魚の骨格デザイン。
  • チェックリスト。
  • ヒストグラム。パレート図。
  • 散布図 (グラフ)。
  • コントロールカード。
  • 実験計画法の基礎。

すべてのマネージャーは次のことを学ぶ必要があります。

  • 自分が担当するシステムを認識、定義、説明、診断、改善します。
  • システムの変動の性質を診断し、どの変動が特殊で特別なアクションが必要か、またどの変動が一般的でシステムの設計と運用の変更が必要かを判断します。管理者は、有用な信号をノイズから区別できなければなりません。
  • 問題の特定、データの収集、分析、解決、排除、その後の検証のための提案の作成において、さまざまなレベルの教育を受けた人々のグループを主導します。
  • 人々の行動を診断し、人々の能力の違いに起因する困難 (15%) とシステムに起因する困難 (85%) を区別します [ジュランの法則]。

エドワーズ・デミング博士は、晩年にこの比率を 2% ~ 98% と新たに推定しました。 - S.P.グリゴリエフによるメモ

「リーダーの主な責任は、自分が率いる人々の信頼と尊敬を築くことです。リーダー自身が、自分の信奉者に期待するものの最良の例でなければなりません。」

- サラソン (日本、1948 年)

結論

今、この国は生存競争に夢中になっている。その産業は次々と蝕まれています。経済が困難に陥っているため、政府に必要な予算収入が得られません。その結果、政府には防衛を含むさまざまなプログラムへの支出が削減されることになる。生き残る唯一の方法は、リソースをより適切に管理する方法を学ぶことです。適切に管理する方法、品質を管理する方法を学ぶのはあなたの仕事です。

ニューヨーク・タイムズのコラムニスト、ロジャー・ボールドウィンから聞いた短い話を紹介して終わりにしたいと思います。

「昔々、マディソン・スクエア・ガーデンでヘビー級ボクシングの試合が開催されました。例年通り、本戦の前にいくつかの前哨戦が行われた。前哨戦の1つでは、ボクサーは明らかにお互いに合わなかった。 1ラウンド目で1人が転んで起き上がれなくなった。ギャラリーで誰かが「詐欺だ!」と叫びました。すぐに会場は叫び声で揺れた。「欺瞞だ!」 「欺瞞だ!」 それでもボクサーは起き上がらなかった。ついに担架が運ばれ、彼はリングから外された。そして人々は叫び続けた、「欺瞞だ!」翌日、このボクサーは亡くなった。

ご存知の通り、この若者は戦いがルールに従って行われたことを証明するために死ななければならなかった。」

私は、この国が、現在行われている闘争がすべてのルールに従って戦われていることを証明するためだけに死ななくて済むことを願っています。

「人々の知識に対する抵抗感は依然として強い。西側(ロシア語、S.P.グリゴリエフの注記)産業が必要とするタイプの変革には、知識の拡大が含まれますが、人々はそれに抵抗し続けています。

この闘争の最後の要素はプライドではありません。結局のところ、会社に新たな知識が入ってくると、私たちの間違いが明らかになる可能性があります。最善のアプローチは、新しい知識を追求することです。なぜなら、それは私たちがより良い仕事をするのに役立つからです。」

[2] エドワーズ・デミング「危機の克服」
(W・エドワーズ・デミング「危機からの脱却」)