例を探すことの無意味さ。
成功した企業の手法をコピーすることは変革への障害の 1 つである (E. デミング)
主な資料の出典: [2] - W. エドワーズ デミング、「危機の脱出: 人材、システム、プロセスを管理するための新しいパラダイム」/「危機の脱出」、W. エドワーズ デミング - M.: Alpina Publisher、 2017。科学編集者 Y. Rubanik、Y. Adler、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
資料作成者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ 。
記事への自由なアクセスは、記事に含まれる資料の価値を決して減じるものではありません。
「コンサルタントが同様の製品ラインへの応用例の提供を求められることは珍しいことではありません。ある人は、この本に書かれている方法を車椅子の製造に使用できないかと尋ねました。別の人は、エアコン用コンプレッサーの製造について知りたがっていました。例を知っていますか? 3 つ目は病院経営の問題に関するもので、14 項目を病院に適用できるかどうかというものでした。もう一人は、それを大手会計事務所に適用することに興味を持っていました。また別の男性は、あたかも日本の工場について聞いたこともないかのように、この本で概説されている原則を自動車の生産に適用する可能性について尋ねました。ある銀行家は、これらを銀行で使用できるのではないかと考えました。
たった今、ある男性がヨハネスブルグから私に電話してきて、ここに来て私と一緒に成功している企業 6 社を訪問するというオファーを持ちかけました。彼は例が必要だと言いました。
このような提案に対する私の答えは、品質と生産性の向上における成功例や失敗例をどれだけ調べても、変化を起こした企業が成功するかどうかを予測するのには役立たない、ということです。その成功は完全に経営者の知識にかかっています 14点 、 病気や障害 そして彼自身が行う用意のある努力からも。
典型的な状況: 企業の経営者は品質と生産性の向上に熱心ですが、その方法をまったく理解していません。啓蒙を求めて、一見繁盛しているように見える他社を訪ねる。そこでは、これらのマネージャーが両手を広げて歓迎され、アイデアの交換が始まります。彼ら（訪問者）は会社がどのように機能するかを学びますが、これは偶然にも 14 のポイントと一致する可能性があります。どちらもガイドラインを使わずに、流れに身を任せます。どちらの会社も、どの手順が正しいのか間違っているのか、またその理由はわかりません。問題は、ビジネスが成功するかどうかではなく、なぜ成功するのか、さらに成功させることができるのかどうかです。訪問者がツアーを楽しんでくれることを祈るばかりです。それは彼らのせいではなく、彼らの不幸なのです。」
コピーは危険です
すでに理論に精通している場合は、何事にも取り組む必要があります。アメリカ人は優れた模倣者です（品質サークル、カンバン、ジャストインタイムなど）。しかし、日本人はまず理論を勉強してから初めて改善し始めます。アメリカの経営陣は、「品質サークル」の活動における自分たちの役割を理解しておらず、その真似をしようとしますが、しばらくして、それがすべて誤りであることがわかりました。経営陣と協力し対話する品質サークルは、どこでもうまく機能します。
あるセミナーで、成功した家具会社の経営陣がどのようにしてピアノの生産によって製品ラインを拡大することを決めたのか（残念ながら誰が誰なのかは書きませんでした）を聞きました。楽器を作ってみませんか？彼らはスタインウェイのグランドピアノを購入し、それを分解し、追加の部品を作成または購入してスタインウェイに似せて組み立てましたが、自分たちの発案から鈍い音しか抽出できませんでした。その後、お金を取り戻すために購入した楽器を再組み立てしましたが、今度は音が鳴らなくなりました。
「実際、この実験は成果が出たのでしょうか？ 赤いビーズ付き あまり受けなかった人の方法を真似し、より多くの方法を受け取った人の真似を避けるでしょうか？
ヘンリー・R・ニーブは、この点でデミングが用いた例えを次のように述べています。
「成功している企業の手法をコピーすることは、成功者が着ている服を着るようなものです。成功を達成するにはそれ以上のことが必要です。何が真実で何が嘘かを想像するのに役立つのは理論だけです。」
左の写真はスティーブ・ジョブズ（アップル）の服装です。