エドワーズ・デミング。デミングの致命的な病気と経営変革の障害
「14 の項目は経営理論を構成しており、その適用は西洋型の経営を変革するはずです。以下は変革の邪魔をする「障害」の一部です。それらはすべて深刻な性質を持っています。残念なことに、これらの「病気」の一部（たとえば、追放されることへの恐怖や、経営者の短期的な利益のみへの関心など）は、西洋式経営の完全な見直しを必要とします。 「致命的な病気」は、ほぼすべての大きな問題です。アメリカの企業よ。」
記事の出典: [1] - Henry R. Neave、「システムとしての組織: 持続可能なビジネスを構築するためのエドワーズ・デミングの原則」。 / 「デミングの次元。ヘンリー・R・ニーブ」;あたり。英語より - M.: Alpina Publisher、2017。科学編集者: Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
資料作成者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ
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変革の途上にある経営者の致命的な病（デミングの変革への病）
1984年、デミング博士は、問題の中心にある「死に至る病気」について語ることで、現在の経済危機とその原因を予見しました。
1. 一貫性の欠如
アメリカの大きな問題は、事業を継続するという意思と、消費者の経済的生活を改善する（したがって需要が高まる）商品やサービスの将来の生産計画において、一貫性が欠如していることである。仕事。
継続的なプロセスの改善により、商品とサービスの品質と再現性が向上し、コストが削減されます。株主からの配当金で生活している株主は、現在の価値だけでなく将来の配当金に関心を持っています。したがって、3 年後、5 年後、8 年後など、望むだけ何年でも配当が期待できる条件を作りましょう。
2. 即時のメリット
短期的な利益への欲求によって制限された思考は、発展の見通しに基づいた目的を持った経営とは相容れません。
銀行は将来の計画を支援し、預けられた資金を保護することができます。それでも、彼らにとって、アメリカの銀行家が人生の中で語った次のような言葉は典型的です。今こそコストを削減し、工場を閉鎖し、賃金コストを削減する時です。」
四半期ごとの配当や短期的な利益への欲求は、卓越性の追求における目標の一貫性を破壊します。
3. 人事認定制度と等級制度
人事認定およびランク付けシステム、個人の貢献度の評価、重要性によるランク付け、ボーナス制度、出来高払い賃金は破壊的な影響を及ぼします。
目標による管理も同様に悪です。より適切な名前は「恐怖による管理」です。この実践の結果は次のとおりです。
「近視眼的な」思考が発達し、競争心、陰謀、恐怖が醸成され、長期的な計画は破壊され、チームの精神は破壊されます。
苦い思いをする人もいれば、絶望する人もいます。また、業績評価を受けてから数週間以内に無力になるほどのうつ病を経験する人もいます。さらに、彼らは自分の落ち度が何であるかを理解することができません。
言及されたすべての方法は、グループ内の人々の違いが完全にその人々が働いているシステムに起因するものであると考えているため、不公平です。
「年次業績評価は、人々の問題を解決するのに誰かを必要としないため、組織に浸透し、一般的になりました。成果に焦点を当てることで、それらの人々をランク付けするのがはるかに簡単になります。業績評価のアイデアは魅惑的です。言葉の響き想像力を刺激し、得られるものには対価を払い、自分の利益のために最善を尽くすよう人々を動機付けます。その効果は、組織全体の存続のために誰もが約束したり、しようとしたりすることとはまったく逆です。負けます。」
4. 管理者が場所から場所へ飛び回る
経営陣の異動は不安定を引き起こし、この問題を知らない人々によって意思決定が行われ、以前に他の場所で得た経験を盲目的にコピーするという事実につながります。ただし、この経験が新しい条件に完全に対応するとは限りません。
真に組織の一員となり、そのプロセス、問題、従業員、顧客に精通するには時間がかかります。他の場所で得た経験は、その経験の適合性を評価するために活動の問題を十分に理解した場合にのみ価値があります。アメリカ企業の多くは四半期配当に基づいて経営されています。社長は、特にこの目標を達成するために取締役会によって任命されます。彼はそこに到達し、行く手にあるものすべてを一掃して破壊し、その後、別の会社を破壊し始めます。
5. 定量的な基準のみを使用する
定量的な基準だけを使って成功することはできません。もちろん、定量的な指標は重要です。経常収支は継続的に監視する必要があり、給与もスタッフに支払われ、サプライヤーに支払われる必要があります。しかし、具体的な数字のみに基づいて会社を管理する人は、すぐに数字も会社もなくなります。
誰でも、四半期の終わりに数値指標を水増しすることができます。つまり、品質に関係なく、製造されたすべての製品を消費者に送るか、それらを出荷時に考慮して、それに応じて予想される受領額の中でのコストを表示します。研究、教育、訓練のコストを削減する。品質管理に携わる消防職員が給与削減と闘っている。
米。数値目標の操作。
S. グリゴリエフ: 世界の科学界の半分 (勝ち組) に人気があり、もう一方 (負け組) に嫌われている例は、破壊的な定量的指標です。 「ヒルシュ指数（h-index）」 これは、研究者の科学的生産性をより適切に評価できるように設計されています。
しかし、経営にとって最も重要な量は未知であり、定量化可能であるというロイド・ネルソンの言葉を忘れてはなりません。
「致命的な病気」に加えて、障害のオンパレードです。それらの中には「病気」と同じくらい危険なものもありますが、ほとんどは排除するのが簡単です（簡単ではありますが、簡単ではありません）。
デミングの変革に対する障害
インスタントプリンホープ
「さあ、私たちと一緒に一日過ごして、日本のためにしてくれたことを私たちのためにもしてください。」
現在の問題を解決し、自動化、設備、新しい機械を導入することで、業界を変革するという前提があります。
品質はお金では買えません。
例を探す
理論を通して検証しない限り、例は何も教えてくれません。多くの人は単に模倣する例を探しているだけです。
記事を見る 例を探すことの無意味さについて 。
「他にも問題があります。」
おそらく、しかし問題を解決するのに役立つ原則は普遍的です。
ビジネススクールにおける時代遅れのアプローチ
ビジネススクールでは、学生は「マネージャー」という職業が存在し、彼らはすでに指導的立場に就く準備ができていると教えられます。これは残酷ないたずら、冗談です。彼らは会社でのポジションの取り方だけを教えますが、それを管理する方法は教えません。
業界における統計手法のトレーニングが不十分
信頼区間や有意性検定などは、せいぜい私たちがすでに持っていることを教えてくれるに過ぎません。これらが予測と計画のために取得されたと示唆することは、欺瞞的で誤解を招くことになります。
軍事規格 105D およびその他の表を使用した受入抜取検査の実施
これらの基準は「許容可能なレベルの品質」があるという前提から出発するため、改善の必要性が否定されます。
「さらに、105D 規格 (および GOST R の類似規格 - リストを参照) への準拠には、企業における管理の平均コストと損失の合計を最小限に抑える要件が考慮されておらず、品質の統計的制御可能性の程度が考慮されていません。入荷する材料の割合が高い場合、この場合、それらの間に相関関係の兆候がないため、サンプリング管理では管理されたロットの残りの部分についてのアイデアは得られません。」
「当社の品質管理部門はすべての品質問題に対処します。」
できればそうしたいです！
「私たちの問題は専ら従業員の質に関係しています。」
嬉しい誤解。従業員が十分に働くことを妨げているのはまさにこのシステムであり、それ自体がマネージャーと管理者の管理下にあります。
誤ったスタート
前述のインスタントプリンへの期待と「品質管理を実施しました」の意味に非常に関連しています。統計的手法の大量トレーニング、品質管理サークル、提案の募集、従業員参加プログラムなどはすべて、品質への道を切り抜けようとする試みです。ここには近道はありません。
「品質管理を徹底しています。」
品質にとって重要なのは方法ではなく、知識です。方法や設備は実装できますが、知識や理解は実装できません。
無駄に電子化に期待している。
コンピュータは祝福となることがあります。彼は呪いかもしれない。コンピュータは単にデータを保存するだけです。使用しなければ、そこに残ります。
仕様を満たすことだけが必要であるという前提。
許容限界、技術仕様要件 - それだけではありません。要件を遵守することが消費者を満足させることができるのは、それ以上ではありません。この思い込みが改善の妨げとなります。
「欠陥ゼロ」理論の誤り。
エラーや欠陥のない製品を作っていたにもかかわらず、企業は倒産しました。
米。欠陥も動作もありません。
プロトタイプのテストが不十分。
プロトタイプは単一であり、そのパラメータは人為的に公称値に近いものになっています。変動に関する知識がなければ、変動を予測することはできません。
「私たちを手伝いに来る人は誰でも、私たちのビジネスについてすべて理解していなければなりません。」
なぜ？特定のビジネスで有能な人は、それを改善する方法以外のすべてを知っています。改善には新しい種類の知識が必要です。そして、新しい知識をすでに持っている知識と組み合わせて、これらの改善を実現できるかどうかは、企業内の人々にかかっています。
エドワーズ・デミングが作成したこの「致命的な病気」と障害のリストは、決して網羅的なものではありません。
私（セルゲイ・P・グリゴリエフ）はそれを簡単に補足します。
「当社には品質上の問題はありません。当社の問題はすべてサプライヤーの品質にのみ関係しています。」
私たちがサプライヤーに連絡すると、サプライヤーについても同じことを言われます。サプライヤーからの低品質製品を組み立てた製品に、品質上の問題が発生しないはずがありません。では、なぜ消費者は品質に満足していないのでしょうか?これらの企業の経営陣は、品質に対する自社の責任について何も知りません。