デミング博士の漏斗実験
主な資料の出典: [1] - Henry R. Neave、「システムとしての組織: 持続可能なビジネスを構築するためのエドワーズ・デミングの原則」。 / 「デミングの次元。ヘンリー・R・ニーブ」;あたり。英語より - M.: Alpina Publisher、2017。科学編集者: Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
注とイラスト: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ
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ファネルとターゲットの実験は、管理におけるファネルとターゲットの重要性を研究する上でも、一般的な管理手法が満足のいかない結果を生み出す理由を理解する上でも重要な優れた実証です。
「我々自身の粘り強い努力で全てを破壊してみせます。」
実験の説明
これまでに何度も指摘したように、デミングは、最善の意図、最も熱心な努力、最も勤勉な努力では品質は生み出せないと述べています。
なぜだめですか？善意や努力は悪いことではないでしょうか？残念ながら、答えは「はい」です。地獄への道は善意で舗装されているという格言は誰もが知っています。デミングの解釈は、「我々自身が、我々自身の粘り強い努力ですべてを破壊するだろう」である。
私たちの努力や勤勉が、間違ったことや有害なこと、あるいは正しいことに向けられていても、本来あるべき方向に向けられていない場合、私たちは当初よりもさらに悪い立場に陥る可能性があります。人が流砂の中で苦労すればするほど、その人は流砂の中に消えていくのが早くなります。
努力や勤勉は、多くの場合、無駄または有害な物事や現象を修正することを目的としています。努力や勤勉それ自体が悪いとは誰も言いませんが、知識は悪いものです。 深い知識 - この美徳が確実に報われ、失望ではなく前向きな結果をもたらすために必要です。
1986 年にロイド ネルソンがデミングに提案したことに端を発したファネルとターゲットの実験は、たとえ素晴らしい改善の取り組みであっても、どのようにして悪い結果に終わる可能性があるかを示す、非常に単純な物理モデルです。
実験は非常に簡単な装置で実行できます。
- キッチンやガレージでよく見かける漏斗です。
- ファンネルをワイヤーで取り付けられる、テーブルランプなどのファンネル用三脚ホルダーです。
- 漏斗の穴に収まる小さなボール。いくつか在庫を用意しておきましょう（家具の下の床を這い回って探す必要はありません）。
- テーブルまたはその他の水平な表面は、柔らかく洗える素材で覆われており、しわを防ぐためにアイロンがけが望ましいです。
- 色付きマーカー (4 つのルールごとに 1 色)。
- 距離や角度を測定するための定規またはその他の装置。必ずしも高い精度で測定できるわけではありません。
ターゲットを布に当て、漏斗をターゲットの上に置きます。ボールは漏斗から投げられ、ボールがテーブルに着地する位置にマーカーが付けられます。ホルダー、したがってファネルは、以下で定式化する一連のルールに従って移動できます。ボールがもう一度漏斗に投げ込まれ、停止位置がマークされ、再び漏斗が動きます。このプロセスを数十回繰り返す必要があります。ファネルを移動する際にどのようなルールを考慮できますか?デミングは 4 つを提案しています。
ルール1
最も簡単なのは、ボールがどこに止まってもファンネルを動かさないことです。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 1。
ルール 1 に従ってボールを 100 回連続して投げると、図 1 に示すような結果が得られます。ターゲットを中心としたほぼ円の形状の散乱図形が得られるのは当然のことです。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 1。 100球連続投球の結果。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 1。許容可能な結果の上限 (UPL - 許容範囲の上限) で 100 回連続してボールを投げた結果。
これは私たちが望んでいることではありません。物事を改善してみましょう。
「何かをしましょう。ただそこに座っているのではなく、何かをする必要があります。漏斗を動かしましょう。」
ルール 2 および 3 に従って、ボールがターゲットから逸脱した不一致を補うようにファンネルが移動します。複雑さの増す順にルールの説明を始めましょう。
ルール3
ルール 3 は次のように機能します。ボールがターゲットの中心から 6 インチ東の位置に止まったとします。次に、次の投球の前に、漏斗はターゲットの中心から西に移動します。または、ボールがターゲットの中心から南西 4 インチの位置で停止した場合、次の投球の前に、じょうごはターゲットの中心から北東 4 インチの点を狙うように移動します。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 3。
ルール 3 の明らかな弱点は、ファネルの次の位置を決定するときに、ファネルが現在占めている位置が考慮されないことです。適切な実験を行えば、この結果を追跡するのは簡単です。読者は、図 3 を見る前に、この状況を描いて、ルール 3 に従ってどのような動作が観察されるかを理解してみることができます。
ルール 3 はひどい結果をもたらします。時間の経過とともに、ボールは中心からますます遠ざかり、パターンのある部分から別の部分へ連続して投げる際に振動するのが一般的な傾向です。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 3。 100球連続投球の結果。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 3。許容可能な結果の上限 (UPL - 許容範囲の上限) で 100 回連続してボールを投げた結果。
「ルール 3。『爆発』が起こるまで、振幅を徐々に大きくしながら前後に振動させます。」
振動の理由は、漏斗がターゲットの 3 単位東にある場合、ルール 3 が示唆するように、ボールはそのエリアのどこかに着地する可能性が高く、次の投球で漏斗をターゲットの約 3 単位西に移動するからです。その後、ボールは再び東に戻ります。
ルール2
ルール 2 は、ターゲット (ルール 3) との関係ではなく、以前の位置を基準にしてファンネルが移動する方が合理的な位置を示しています。したがって、前の図に戻って、ボールがターゲットの中心から 6 インチ東の位置に止まったと仮定します。
ルール 2 は、漏斗を現在の位置から 6 インチ西に移動します。そして、次のステップでボールがターゲットの中心から 4 インチ南西にある場合、ファンネルは現在の位置から 4 インチ北西に移動します。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 2。
さて、希望を持って「改善された」ルール 2 の結果に目を向けましょう。しかし、なんと残念なことでしょう。もちろん、状況はルール 3 の場合ほど完全に悪くはありません。したがって、ルール 1 のターゲットの周囲に結果が散在するほぼ同じ円形の形状を示す状況に戻ります。しかし、その円は現在よりも大きくなっています。つまり、拡散が拡大し、品質が低下しました。実際、(計算はできませんが) 2 つの円の面積を測定する合理的なアプローチでは、ルール 2 に基づく面積はルール 1 に基づく面積の 2 倍であることがわかります。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 2。 100球連続投球の結果。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 2。許容可能な結果の上限 (UPL - 許容範囲の上限) で 100 回連続してボールを投げた結果。
素晴らしいアイデアは価値がないことが判明しました。どうすればよいでしょうか。目標を忘れて、品質向上のために、次のボール投げの間のばらつきを最小限に抑えることに集中する必要があるようです。この方法では、元の目標以外のことに焦点を当てることになりますが、少なくとも均一性と再現性を向上させることができます。この目標を達成するための明確な道筋があります。これがルール 4 です。
ルール4
ルール 4: 各ステップで、ボールがちょうど停止した位置の真上に漏斗を置きます。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 4。
まあ、この説明の一部は真実です。ルール 4 は実際に、その後の 2 つのボール投げのマーク間の可能性のある距離を最小限に抑えます。したがって、短期間で見れば、このルールはある程度意味があるように思えます。でも気をつけてください！将来はどうなるでしょうか？図 4 で答えを探してください。この動作は、ルール 3 の「システムが爆発する」の場合とほぼ同じくらいひどいものです。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 4。 100球連続投球の結果。
米。エドワーズ・デミングのファネルとターゲット実験のルール 4。許容可能な結果の上限 (UPL - 許容範囲の上限) で 100 回連続してボールを投げた結果。
注 S. グリゴリエフ: 私は漏斗とターゲットを使った実験の説明の中で、微妙で手付かずの瞬間に焦点を当てています。これは、ルール 2、3、および 4 の新しいスローの準備に費やされる時間と労力です。パフォーマンス管理の主要なスタイル (事後対応型管理) と同様に、ルール 1 を使用するよりもはるかに多くの時間と労力が必要です。ルール 1 (安定したシステムの動作に干渉しない) を使用した場合よりもさらに悪い結果になります。そしてマネージャーは事後対応型の人事異動に行き詰まり、本当に重要な改善を行う時間がなくなります。
ルール 4 の実験が続くと、ボールはターゲットからどんどん遠ざかっていく傾向があります。クレーターの位置の計算にターゲットが含まれていないことを考えると、これは驚くべきことではありません。ルール 3 との唯一の違いは、ボールの位置が画像の一方の側からもう一方の側に変動するのではなく、中心から一定の方向に継続的に遠ざかることです。
「これはすべて状況の悪化を招くだけです！」
体系的なサンプル間補正のあらゆる形式がルール 2 の候補となります。また、多くの場合、校正手順もこの種の状況の良い例です。毎日の初めに標準サンプルが測定され、観察された誤差に応じて機器が調整されます。
デミングの 4 日間のセミナーの参加者の 1 人は、潜水艦魚雷発射管の照準器が最初の射撃の目標からの偏差の値に応じて調整された同様の例を報告しました。
ルール 2 の本質を確立したので、次のステップに簡単に進み、他の、あまり形式化されていないが、はるかに深刻なケースで干渉がどのように現れるかを検討することができます。自分のパフォーマンスが平均より上か下か（パフォーマンスが実際に統計的に管理された状況に対応している場合）に基づいて賞賛されたり批判されたりする労働者は、ルール 2 または場合によっては他のルールにさらされるため、全体的な結果としてパフォーマンスはより変動することになります。
デミングは、欠陥、苦情、エラー、またはインシデントに対する即座の直接対応をルール 2 (またはそれより悪い) の例とみなしました。
説明のためのいくつかの言葉。読者が、出来事、間違い、失敗に対するある種の反応が正当化される場合があると信じるのは確かに正しいでしょう。実際、消費者を安心させたり、消費者や他の被害者に補償したりすることを目的とした行動は必要であるか、少なくとも望ましいかもしれない。デミング氏が懸念しているアクションの種類は、問題のある孤立したイベントの発生によるプロセスまたはシステムへの影響です。
では、これはファネルとターゲット実験の理論的前提とどのように適合するのでしょうか?答えは、そのような実験は 2 つの基本的な仮定に基づいているということです。その 1 つは、漏斗を実際にターゲットの真上または他の点の上に配置できることです。第二に、目標からの逸脱を生み出すプロセスは統計的に制御された状態にあります。
一方、2 番目の仮定が正しくなく、1 番目の仮定が少なくとも何らかの形で正しい場合、ルール 2 の方がルール 1 よりも良い結果が得られる可能性があります。つまり、探索的観測の結果に基づいて調整することが比較的有用である可能性があります。したがって、特に、プロセスの平均が特定の制限内で予測できない方法で変化する場合、ルール 2 を使用してその特徴を追跡できます。このような追跡は、ステップ間で平均がわずかに変化したとしても完全に絶望的ではありません。変動の特別な原因の原因となる平均値のこのような「変動」の例としては、触媒の経年劣化や鉱石中の金属含有量の変動が挙げられます。
もちろん、分散に関する結果は、プロセスを制御してルール 1 を適用した場合ほど良くはなりません。したがって、重要な問題は、決定プロセスが統計的に制御された状態にあるかどうかになります。 「はい」の場合、ルール 2 は有害です。そうでない場合でも、役立つ可能性があります。したがって、インシデント、エラー、苦情などへの対応を学ぶ上で重要な点は、それらがシステムの一部となるかどうかです。言い換えれば、それらは何らかの例外的な特別な原因によるものなのでしょうか、それとも単に管理図の境界内にあるにもかかわらず比較的高い値または低い値を扱っているだけなのでしょうか?最初のケースでは、この特殊なケースの再発を防ぐために、この特殊なケースの原因を特定するための何らかのアクションが実際に必要です。
ルール 3 の実践的な例を見つけるのはそれほど簡単ではありません。その主な理由は、主にルール 3 が単に愚かであるためです。ルール 2 と同じ考えに基づいており、最後の試みの前に器具が狙っていた位置は考慮されません。さらに、これまで見てきたように、ルール 3 の適用はシステムにこのような無制限の動作を引き起こすため、実際にはそのような動作はすぐに検出され、たとえその理由が完全に理解されていない場合でも、別の戦略が採用されます。ただし、ルール 3 の兆候が完全に検出できないわけではありません。ライフルを撃って、弾丸が目標の 1 インチ上に命中したとします。以前に狙っていた点より 1 インチ下ではなく、目標より 1 インチ下を狙うことを決定することは、それほど不合理ではないかもしれません。愚かですが、想像できます。ルール 3 の影響を認識するための有用な手がかりは、観察されたシステムの動作、つまり、一方向または別の方向への急激なジャンプによる不安定性の増加である可能性があります。このような動作は望ましくないため、プロセスが発生する時間間隔が非常に長い場合にのみ発生する傾向があります。例としては、政治における左派と右派の間の揺れや、報道の自由と検閲の間の揺れなどが挙げられます。
ルール 2 によって引き起こされる害は限定的であり (これは決して無視できるという意味ではありません)、ルール 3 が発生するのは非常にまれであることを考えると、実際にはルール 4 が最も深刻な問題を引き起こす可能性があります。しかし、それは陰険でもあります。非常に狭い意味では、確かに分散は減少します。上で説明した 2 つの前提が正しい場合、ランダムに選択された結果間の平均差を最小限に抑える可能な方法は、前の結果のポイントにファネルを向けることであることに同意せざるを得ません。しかし、このような局所最適化の長期的な効果は、ルール 4 の結果の図ですでに確認しました。ルール 4 の場合に何が起こるかを理解する良い方法は、「壊れた電話」のゲームを想像することです。パーティーで遊んだ。 1 人が 1 ～ 2 文を別の人にささやき、その人が理解した内容を 3 人目にささやきます。というように、話された内容が 15 人目または 20 人目のプレイヤーに届く頃には、最初のものとはかなり異なっています。
デミングは、ルール 4 を実践した例を 3 つ挙げています。
- 1 つ目は、各アイテムをその前のアイテムと同じにしようとすることで均一性を達成しようとするオペレーターです。
- 2 番目のケースは、最初のケースと直接関係していますが、材料、塗料、または処理済みの写真フィルムの各バッチが前のバッチにできるだけ近いものが選択される場合のカラー マッチングの実践です。
- 3 番目の例は、労働者に働くように訓練する実践です。作業プロセスに携わる人々が新人を教育します。 3日後には彼はすでに「ベテラン」であり、他の新参者を教える準備が整っているとみなされ、その新参者が数日後には新しい世代を教えることになる。なぜこれが行われるのでしょうか?理由の 1 つは明らかです。それは安いからです。
「経営者たちは安いものに夢中で、巨額の損失を無視している。」
原理的には（実際にはそうではありませんが）許されるのは、ある仕事をする人はその仕事について他の誰よりもよく知っているという一般的な信念があるということです。それはこの作品の一部にも当てはまります。しかし、部分的な知識は間違っています、間違っています。
従業員に他の人をトレーニングさせるというアイデアは素晴らしいと思います。しかし、時間が経つにつれて、結果は望ましいものからどんどん遠ざかっていきます。この場合、実際にルール 4 を適用し、統計学者がターゲットから離れる「ランダム ウォーク」と定義するプロセスに従事します。労働者が労働者に教える練習は、学習プロセスに指導方法の知識が必要な場合、さらに悪い結果をもたらす可能性があります。労働者の知識がなければ、目標からさらに逸脱することになります。しかし、ルール 4 の実践による最悪の影響は、経営陣のトップレベルで発生します。
「リーダーたちが深い知識という原則を持たずに協力する場合、さらに悪いことになります。ルール4に基づいて、彼らは最善を尽くしながら遠く離れてさまよってしまいます。」
最後に、セミナーで参加者やデミング自身が挙げた多くの例のいくつかについて触れてみましょう。特定のケースにおいてどのルールが適切であるかが必ずしも明確であるとは限りません。しかし、明らかなことは、それらはすべて、一見するといくら合理的であるように見えるアプローチであっても、長期的には事態を悪化させるだけであるという事実の例として機能するということです。このような例は、従業員が明らかに製造した欠陥製品に対する責任を負わせることに関連しています。言語教育。第三の難関は、 「例を検索」 。それらはすべて、ルール 4 の動作を示しています。新しいものの中で最もよく知られている例は、ベンチマークです。
これらの考え方の意味が理解されると、4日間のワークショップの参加者は、間違った種類の影響の例を数多く挙げ、その中では根本原因よりも結果を中和することに努力が向けられ、関係のないことで労働者を責めることも含まれる。原因を取り除きます（たとえば、食品の品質の悪さに関するウェイターとの口論、タオルを紛失したことをホテルのメイドのせいにするなど）。個別の望ましくない事例によって開始された他の提案は、銀行割引率の変更に関するものでした。翌年の予算削減の脅威の下で年末に予算残高を支出する必要性を含む、安全またはセキュリティ慣行、コストの予測と計画の変化。給与水準をインフレ率に結び付ける。個々の学生のフィードバックに基づいてコースを修正する。四半期報告書に必要な結果を達成するために、材料費と労力を四半期ごとに再配分します。市場平均と比較して低価格。前回の会議の期間に基づいて次の会議を計画する。ある問題が現れる理由を見つけるのではなく、その問題の現れを克服するためにコンサルタントを引き付ける。何かが許容範囲を超えるとすぐに生産ラインを停止します。コピーのコピーを作成する。サーモスタットの温度を設定する。貿易障壁の導入、原子力技術の拡散。
ファネルとターゲットの実験は、非常にシンプルなツールが深く洞察力に富んだアイデアをどのように実証できるかを示す好例です。ファネル実験では、当然の疑問が生じます。「状況を改善するにはどうすればよいでしょうか?」私たちはすでに答えを知っています。問題のシステムは統計的に制御されている状態にあるため、実際の改善は実際の (システム的な) 変化によってのみ達成できます。これらは、出力、つまりシステムの動作の結果に影響を与えることによって取得することはできません。出力に影響を与えることは、変動の特殊な原因が存在する場合にのみ適しています。結果に影響を与えることはまさに、ファンネル実験におけるルール 2、3、4 が目的とするものであり、この実験におけるマスターのすべての感情的な叫びもまた目的となります。変動の一般的な原因を排除するためにシステムに影響を与えることは、通常、特殊な原因を排除するために行動するよりも難しい作業です。したがって、漏斗実験では、落下後のボールの動きをある程度抑えるために、漏斗自体を下げるか、より柔らかい布でテーブルを覆うことができます。という実験で 赤いビーズ 製造プロセスの上流段階または原材料の供給、またはその両方に改善を導入することによって、箱内の赤いビーズの割合を何とか減らさなければなりません。
この単純さに騙されないでください。それが伝える意味は非常に重要です。
エドワーズ・デミング博士、ファネルとターゲット実験について語る。デミング漏斗実験。
追伸
セルゲイ P. グリゴリエフ: トレーニング セミナーを実施し、E. デミングが 4 日間のセミナーで実演した実験を実演していると、トレーニング期間中に得た知識とその後のエドワーズ デミングのシステム管理理論の実際の応用との間にギャップがあることに直面しています。経営陣による。私は、この状況の主な理由の一つは、多くの経営者が経営スタイルの本格的な変化に対する準備ができていないことにあると考えており、この変化なしには不可能です。
セミナーで示されたアイデアを最もよく思い出させるのは、証明書ではなく、ルール 1、2、3、4 を実行するときにボールが止まる位置とターゲット (的) のマークが描かれた、オフィスの壁のフレームに置かれた織物です。
ヘンリー・ニーブは、彼の記事 [14] 「THE DEMING DIMENSION: Management for a Better Future」の中で、1980 年から 1993 年の間にエドワーズ・デミングの有名な 4 日間のセミナーに約 25 万人が参加したと推定しています。この記事は、1984 年に行われたワシントン・ポストへのエドワーズ・デミングへのインタビューからの抜粋を紹介しており、以下に掲載します。
「あなたはこれらのセミナーに人々を集めることに非常に成功しています。それはあなたにとって励みになりませんか？」
「なぜそれが励みになるのか分からない。彼らが何をするのか見てみたい。何年もかかるだろう。」