エドワーズ・デミングの赤いビーズの実験
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主な資料の出典: [1] - Henry R. Neave、「システムとしての組織: 持続可能なビジネスを構築するためのエドワーズ・デミングの原則」。 / 「デミングの次元。ヘンリー・R・ニーブ」;あたり。英語より - M.: Alpina Publisher、2017。科学編集者: Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
注とイラスト: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ
記事への自由なアクセスは、記事に含まれる資料の価値を決して減じるものではありません。
デミングは、変動の一般原因と特殊原因の違いを実証するために、1950 年に日本人への最初の講義で赤いビーズの実験を始めました。長年にわたり、デミングは同じ装置を使用して赤いビーズを実験しました。これらの基本的な装置は、白と赤のビーズを 4:1 の比率で入れた箱 (白 3200 個、赤 800 個)、および 50 個の垂直の凹みが作られた長方形のスパチュラです。スパチュラをボックスに浸すことで、50 個のビーズを選択できます。
ビデオ 1. デミング博士の赤いビーズの実験。
デミングの 4 日間のセミナーで実証された赤いビーズの実験の基本的な形式は、数年間ほとんど変化していませんでした。
マスターは観客からボランティアを募ります。
- 興味のある労働者 6 名（特別なスキルは必要ありません。訓練を受けており、質問や苦情なしにすべての要件に従う必要があります）。
- 2 人のジュニア検査官 (20 まで数えることができれば十分です)。
- 主任検査官 (2 つの数値を比較して等しいかどうかを確認でき、大声ではっきりと話すことができなければなりません)。
- レジストラ (正確に書き込み、簡単な算術演算を実行できなければなりません)。
各作業者の作業日は、スパチュラを使用して箱からサンプル (50 ビーズ) を採取するプロセスです。ホワイトビーズは消費者に受け入れられる良い製品です。赤いビーズは受け入れられない製品です。マスターの要求または上級管理者の希望に従って、1〜3個以上の赤いビーズが入らないようにすることが任務です。作業員はマスター（デミング）によって訓練を受けており、デミングはビーズの混ぜ方、ヘラを使った撹拌の方向、距離、角度、レベルなど、作業の進め方について正確な指示を与えます。変動を最小限に抑えるには、手順を標準化して規制する必要があります。
仕事を続けるかどうかは仕事の結果によって決まるため、労働者はすべての指示に注意深く従わなければなりません。
「働き方によっては、毎日の仕事が最後になる可能性があることを忘れないでください。仕事を楽しんでいただければ幸いです。」 - マスター
管理プロセスには多くの人員が関わっていますが、非常に効果的です。各作業員は、その日の作業を最初のサブ検査員のところに持って行きます。サブ検査員は黙って赤いビーズの数を数えて記録し、次に 2 番目のサブ検査員のところに行き、サブ検査員も同じことを行います。主任検査員も黙ったまま、2 つの記録を比較します。記録が異なっている場合は、誤りが紛れ込んでいます。さらに懸念されるのは、両方の記録が一致していても、まだ間違っている可能性があるということです。ただし、手順では、誤りがあった場合は、検査員は互いに独立して結果を再計算する必要があります。スコアが一致すると、主任検査員が結果を発表し、記録係が上のスクリーンに投影されたスライドに記録します。作業員はビーズを箱に戻します。これで、その日の作業は完了です。
作業は4日間続きます。合計 24 件の結果があります。マスターは常にそれらについてコメントします。彼は赤いビーズの数を4つに減らしたアルを称賛し、観客は彼に拍手を送ります。彼はオードリーが赤を 16 個獲得したことを非難し、聴衆は緊張した面持ちで笑います。オードリーが不注意で怠け者でない限り、どうやって欠陥のあるビーズを 4 倍も持つことができるでしょうか?他の従業員も誰も冷静でいられません。なぜなら、アルが 4 つできるなら誰でもできるからです。アルは間違いなく「その日の労働者」であり、ボーナスを受け取ることになります。
しかし翌日、落ち着きすぎたのかアルの体に赤いビーズが9個発見される。オードリーは 10 個を持ってきました。彼女は最初はうまくいきませんでしたが、特に初日の終わりにマスターと真剣に話し合った後は、改善し始めています。
「止めて！列を止めて！ベンはたった今17個の赤を作ったところだ！会議を開いて業績不振の原因を突き止めよう。このような業績は廃業につながる可能性がある。」 - マスター
2日目の終わりに、職長は労働者と真剣に話し合います。人々がより快適になり、経験を積むにつれて、結果も向上するはずです。
代わりに、初日に受け取った54個の赤いビーズに続き、2日目にはなんと65個も受け取りました。労働者は自分たちの仕事を理解していないのでしょうか？目標は、赤いビーズではなく、白いビーズを取得することです。未来はかなり暗いようだ。誰もゴールに到達しなかった。彼らはもっと良くなるように努めるべきだ。
うつ病の労働者が仕事に復帰する。そして、突然 2 つの兆候が現れます。オードリーは成績を向上させ続け、7 つの赤いビーズに達しました。ベンも正しい軌道に乗っており、仕事初日の成功を繰り返しています - 9 つの赤です!ただし、他のものはすべてパフォーマンスが悪くなります。赤いビーズの総数は再び増えて 67 個に達します。その日は前回と同様に成功せずに終了します。職長は労働者に、大幅な改善が見られない場合は工場を閉鎖しなければならないと告げる。
4日目が始まります。オードリーのおかげで、赤いビーズ* が 6 個しか生産されなくなったので、状況が改善したことに私たちは安堵しています。しかし、全体としては 58 個の赤でその日は終了しましたが、それでも初日よりも悪かったです。
これまでに得られたすべての結果は次のとおりです。
米。赤いビーズを使ったデミングの実験結果の表。
この段階で、職長は、優秀な労働者だけを残して企業を救うために、経営者のよく知られている偉大な功績に助けを求めることを決定します。彼は、4日間で40個以上の赤いビーズを作った労働者のベン、キャロル、ジョンの3人を解雇し、オードリー、アル、エドにはボーナスを支払って2交代勤務を強制した。
これが機能しないのも不思議ではありません。
赤いビーズの実験を観察することで、私たちはシステムをよく理解し、それが制御可能であると確信できるというまれな利点を得ることができます。これを理解すると、労働者に依存していると思われる結果に影響を与えるためにマスター (または他の誰か) が何かをすることがいかに無意味であるかがわかりますが、実際には既存のシステムによって完全に決定されます。これらのアクションはすべて、純粋にランダムな変化に対する反応でした。
ただし、システムについての理解が不足しているとします。それではどうすればいいでしょうか？次に、管理図上にデータをプロットし、プロセスの動作を知らせる必要があります。
S. Grigoryev によるメモ: 管理図を作成するために、Edwards Deming は代替データとして np 管理図を選択しました。しかし、実際には、Donald Wheeler は、連続量 (値) と代替データ (カウント) の両方に対して、個別値 XmR 参照マップを使用することを推奨しています。
この推奨事項の説明については、記事を参照してください。
代替データ (カウント) の管理図、p チャート、np チャート、C チャート、u チャート、または個別の値の XmR チャート?
文献: シューハート管理図の作成ルールについては、を参照してください。 GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] 統計的手法。シューハート管理図。
記事： 制御性の欠如を判断するためのルール コントロールカードによると。
管理図を下図に示します。
米。 1983 年にエドワーズ デミングが実施した赤いビーズ実験の対照 np チャート。
このグラフは、プロセスが統計的に制御された状態にあるという想定を裏付けています。変動はシステムによって引き起こされます。労働者は無力です。システムが提供するものしか提供できません。システムは安定しており、予測可能です。
明日、明後日、あるいは来週に実験を行ったとしても、おそらく同様の範囲の結果が得られるでしょう。
米。 2011 年に S. P. グリゴリエフによるトレーニング セミナーで実施された、赤いビーズを使った実験のコントロール np カード。
セミナー参加者は、師匠の悪態や批判とは関係なく、良い結果から得られる喜びと悪い結果から得られる悲しみを目にする。彼らは傾向（オードリーが結果を大幅に改善する傾向など）を見、比較的均一な結果（ジョンのように）を見、そして変動する結果（ベンのように）を見る。彼らは、役に立たず意味のない指示が文字通りに守られないときの師匠の苦情や嘆きを見聞きする。彼らは労働者が互いに比較されているのを見るが、実際には労働者は結果を出すことに発言権がなく、結果は彼らが働くシステムによって完全に決定される。そしてセミナー参加者は、労働者が何の落ち度もないのに仕事を失い、他の労働者が特別な功績もないのに（システムが彼らをより忠実に扱っている以外）ボーナスを受け取る様子も見る。
デミングは、実験のいくつかの明白な特徴と、それほど明白ではない他のいくつかの特徴を指摘しました。したがって、4 日間のそれぞれの終了時の累積平均値はそれぞれ次のようになります。
米。 1983 年のエドワーズ・デミングの赤いビーズ実験の 4 日間のそれぞれの終了時の累積平均。
デミングは聴衆に、実験を続けた場合に平均値がどの値に落ち着くかを尋ねます。白ビーズと赤ビーズの比率は 4:1 なので、数学の法則に詳しい人なら答えが 10.0 であることは明らかです。しかし、そうではないことが判明しました。サンプリングが乱数法を使用して実行された場合、これは正しいでしょう。しかし、実際には、刃を箱に浸すことによって実行されます。これは機械的なサンプリングであり、数学の法則が適用されるランダムなサンプリングではありません。さらなる証拠として、デミングは数年にわたって 4 つの異なる刃を使用して得られた結果を挙げています。これらのうち少なくとも 2 つについては、従来の統計学者は結果を 10.0 とは「統計的に有意に」異なると評価します。製造プロセスではどのようなタイプのサンプリングを実行しますか? 機械的ですか、ランダムですか? これらすべてにより、産業用途で標準的な統計理論のみに依存している人々はどうなるのでしょうか?
この実験のすべてが、してはいけないことの例を示しているわけではありません。制御プロセスの編成方法には重要なプラスの側面があります。
一見すると、これはデミングがセミナーで時々議論する考え方の 1 つと矛盾します。また、管理プロセスには責任の分割が存在します。実際、結果に対する各コントローラーの寄与は互いに独立しています。責任を共有するリスクは合意のリスクに減ります。
2012 年からトレーニング セミナーで実施している赤いビーズを使った実験では、以前のような簡略化を行わず、同じ手順を使用しています。
どのように 漏斗実験 , したがって、赤いビーズを使った実験では、当然の疑問が生じます：物事を改善するにはどうすればよいでしょうか？私たちはすでに答えを知っています。問題のシステムは統計的に制御されているため、実際に変更することによってのみ真の改善を達成できます。これらは、出力、つまりシステムの動作の結果に影響を与えることによって取得することはできません。出力に影響を与えることは、変動の特殊な原因が存在する場合にのみ適しています。結果に影響を与えることは、まさに漏斗実験のルール 2、3、4 が目的とするものであり、この実験におけるマスターの感情的な叫びもすべて目的としています。
変動の一般的な原因を排除するためにシステムに影響を与えることは、通常、特殊な原因を排除するために行動するよりも難しい作業です。それで、 漏斗実験 漏斗自体を下げるか、柔らかい布でテーブルを覆い、落下後のボールの動きをいくらか弱めることができます。赤いビーズの実験では、製造プロセスの上流段階または原材料の供給、またはその両方に改善を導入することによって、箱内の赤いビーズの割合を何とか減らさなければなりません。
デミングは、赤いビーズの実験を「非常に単純」だと述べています。これは本当です。ただし、今回の場合のように、 ファネル実験 、この場合に伝えられるアイデアはそれほど単純ではないことがわかります。
ビデオ 2. エドワーズ デミング: 赤いビーズの実験からの教訓 (E. デミング: 赤いビーズの実験の教訓)。
以下は 2 つの大きな映画へのリンクです。 YouTube のビデオ画像のリンクから直接視聴してください。
ビデオ 3. デミング博士の赤いビーズの実験。
ビデオ 4. エドワーズ デミング: レッド ビーズ実験からの教訓 (E. デミング: レッド ビーズ実験の教訓)
追伸
セルゲイ P. グリゴリエフ: トレーニング セミナーを実施し、E. デミングが 4 日間のセミナーで実演した実験を実演していると、トレーニング期間中に得た知識とその後のエドワーズ デミングのシステム管理理論の実際の応用との間にギャップがあることに直面しています。経営陣による。私は、この状況の主な理由の一つは、多くの経営者が経営スタイルの本格的な変化に対する準備ができていないことにあると考えており、この変化なしには不可能です。
ヘンリー・ニーブは、彼の記事 [14] 「THE DEMING DIMENSION: Management for a Better Future」の中で、1980 年から 1993 年の間にエドワーズ・デミングの有名な 4 日間のセミナーに約 25 万人が参加したと推定しています。この記事は、1984 年に行われたワシントン・ポストへのエドワーズ・デミングへのインタビューからの抜粋を紹介しており、以下に掲載します。
「あなたはこれらのセミナーに人々を集めることに非常に成功しています。それはあなたにとって励みになりませんか？」
「なぜそれが励みになるのか分からない。彼らが何をするのか見てみたい。何年もかかるだろう。」