システム内の報告期間の結果に基づく会社員の賞与や減価償却は、宝くじに当たったらご褒美を与えたり、負けたら罰を与えたりするのと同じです。
資料作成者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ 。
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- 成果主義の賃金がない場合、誰が昇給するのかをどうやって知ることができるのでしょうか? ――セミナー参加者に聞いた。
- 答えは簡単です。システム内で働くすべての人です - エドワーズ・デミングは答えました。
以下は、セミナー参加者に対するエドワーズ・デミングの回答の説明を含むシューハートの管理図です (上記の引用を参照)。これは、「システム内」と「システム外」で働く従業員の分布を示し、最良の結果と最悪の結果の両方を示しています。
図 2. シューハート管理図によるシステム制限。
ケーススタディ
私のプロジェクトの 1 つで、企業経営者との数多くのトレーニング セミナー (エドワーズ デミングの経営理論と統計的プロセス管理に関する) を受講した後、以下に説明するケースに遭遇しました。
マネージャーの 1 人は、報告月 (2012 年 4 月) に会社にとって重要な指標で大幅な改善を達成したと考えられる部門の従業員にボーナスを与える上級管理職向けの文書を作成していました。受賞に値する成功について判断するためにどのようなデータを使用しているのかと尋ねると、2011 年 7 月から 2012 年 4 月までの期間の報告月のデータを含む表が提示されました。2012 年 4 月のデータ セルの数値は、2012 年 4 月のデータ セルの数字が最も大きかったです。 2012年。このリーダーは私たちのすべてのトレーニングセミナーに出席しました。
「人々の知識に対する抵抗感は依然として強い。西側（ロシア語、S.P.グリゴリエフの注記）産業が必要とするタイプの変革には、知識の拡大が含まれますが、人々はそれに抵抗し続けています。
この闘争の最後の要素はプライドではありません。結局のところ、会社に新たな知識が入ってくると、私たちの間違いが明らかになる可能性があります。最善のアプローチは、新しい知識を追求することです。なぜなら、それは私たちがより良い仕事をするのに役立つからです。」
私はこのマネージャーに、分析データを生成するシステムの統計的状態を評価するために、特別に用意されたフォームを使用して個別の値と移動範囲の管理図を作成することを提案しました。コントロール XmR チャートの作成には 1 分もかかりませんでした (図 3 を参照)。
図 3. 個別値のシューハート管理図 (XmR マップ)。文献: シューハート管理図の作成ルールについては、GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] 統計手法を参照してください。シューハート管理図。
XmR チャート (図 3) から、システムが統計的に制御された状態にあることは明らかです。すべての点が計算された管理限界 (6 シグマ) 内に位置しており、特別な原因の存在を示す兆候はありません。
このような状況では、ランダムな (一般的な) 理由により、月ごとにデータが自然に変動することが観察されます。部隊の従業員は、4 月もこれまでの月と同様に勤務し、それぞれの月で最善を尽くしました。
ちょっとした理論
プロセスが適切な程度の統計的制御を示している場合、プロセスの動作は予測可能であり、最良の状態にあります。このようなプロセス (およびそれに携わる人々) は最善を尽くします。さらに、そのようなプロセスの過去の動作の知識を使用して、その将来の動作を予測することができます。すべての安定したプロセスでは、観察値のランダムな変動が管理限界内で発生し、これらの値は図 4 に示す経験則に従って分布します。
図 3. 安定したシステムにおけるデータ分散の経験則。シューハート管理図。 LCG - プロセスの下限管理限界、ВКГ - プロセスの上限管理限界。詳細については、次の記事を参照してください。 変動の性質 。
そうでないと考えるのであれば、部門の従業員のパフォーマンスが 4 月よりも前月の方が悪かったと仮定すると、どうやってこれを確認できるでしょうか?子どもでも数字を比べることができます。数字を比較することがマネージャーの仕事だと思わないでください!
「同じではない 2 つの数値は、異なるものとみなされます。残念ながら、これは算術に関しては当てはまりますが、データの解釈に関しては当てはまりません。この世界では、2 つの異なる数値が同じものを表す可能性は十分にあります。 」
会社の経営者にボーナスを支払う意思と能力がある場合、検討中のケースでは、会社の全従業員に対する現在および将来の報告期間の賃金基金へのボーナスとしてその額の分配を使用する方が良いでしょう。たとえば、「関係者」だけでなく、すべての従業員の現在の給与に比例して、そのようなボーナス基金を分配します。清潔で居心地の良い雰囲気を作り出す清掃員の仕事でさえ、会社全体の業績に影響を与えます。
そうしないと、従業員に良い方向へのランダムな変動に対して報酬を与えることになり、多くの場合、暗黙的なランダムなシステム上の理由の影響で、定期的に中心線 (CL) から悪い方向へのランダムな変動に置き換えられてしまいます。そして不当にも他人を放置します。
最終的には、このボーナスの分配が、安定したシステムでの報酬を伴う唯一の合理的な解決策となります。それ以外の場合は、レポート期間中にランダムに取得された結果に対して従業員に報酬を与えることになります。この部門の従業員は誰も、そしてそのマネージャーさえも、4 月の生産高が「高い」本当の理由を理解し、合理的に説明できる人はいないでしょう。これは宝くじに当たったときのご褒美に相当します。またその逆も同様で、システム内で報告期間の結果が満足にいかなかったことを理由に従業員を意気消沈させることは、宝くじに負けたことを理由に従業員を罰することと同じです。
個人の業績に対する公正なボーナスを決定するにはどうすればよいですか?
これに関する詳細と、システムの外で働いて良い結果または悪い結果をもたらした従業員の対処方法、および実際のシステムの改善を評価する方法については、オープン ソリューションを参照してください。 モチベーション システムにおける KPI の誤った使用 。