人事モチベーション システムにおける KPI の使用についての批判的な考察。あるいは、経営陣が会社を運営する上で最も重要な情報を自ら奪い、チームワークを破壊する様子。代わりに何でしょうか？
資料作成者: AQT センター科学ディレクター グリゴリエフ S.P 。
記事への自由なアクセスは、記事に含まれる資料の価値を決して減じるものではありません。
人々が数字で評価されランク付けされ、給与、ボーナス、昇進の機会が個々の KPI の達成に左右される会社では、人々は仕事が楽しいとは信じられず、金融会社の指標に関係なくパフォーマンスは最低レベルにあります。
「KPI は非効率性の尺度です。特定の指標の達成に集中すると、最も重要な目標である顧客満足度を見失ってしまいます。」
「KPI は成功しているかのような錯覚を生み出す可能性がありますが、実際には企業の長期的な戦略目標から目をそらす可能性があります。」
「KPI に焦点を当てることは短期的には成功につながるかもしれませんが、長期的にはより深い成長とイノベーションに悪影響を与える可能性があります。」
「KPI に焦点を当てると、顧客のための価値の創造に注力する代わりに数字勝負をすることになる可能性があります。」
「数字で管理するということは、何をすればよいのか分からずに管理しようとすることであり、実際には通常、恐怖によって管理することになります。
誰もが自分自身の生存のために、自分自身を有利な光で表現したり、表現しようとします。組織全体が負けています。」
前文
会社の経営者がチームビルディング、プロジェクト管理、目標設定などの研修を受けているという話をよく聞きます。同じ経営者がチームメンバーの個人目標を KPI またはそれに類似した形で設定する場合、会社ではどのようなチームワークについて話すことができますか? 、達成によって社内の「チーム」メンバーの地位が決まりますか?!同時に、驚くべきことは、人々を会社で働かせる方法に関する新しい方法を「研究」したいという現代の経営者の明らかな熱意です。
RBC 500 格付けの上位 20 社に含まれる企業の従業員との会話の中で、彼は、自分が会社でこれまでに行ったことすべてを数値で測定するのは難しいことを彼自身の理解の下で、自分に割り当てられた個々の KPI の意味を説明しました。したがって、不要であることが判明しました。現在、この従業員が社内でどのように評価されるかを決定するのは数値的に測定可能なパフォーマンス指標のみであり、従業員はその指標のみに焦点を当てて活動する必要があります。この経営手法に対する私の反論に応えて、この従業員はこう言いました。
私がしなければならなかったのは、1543 年のニコラウス・コペルニクスの発言以前から、太陽が地球の周りを回っていると誰もが信じており、その逆はないと彼に保証することだけでした。コペルニクスの発言から長い間、多くの人は新しい知識を受け入れませんでした。何十年もかかりました。おそらくこの従業員は、たとえば「でも、それは別問題だ」と反論したかったのでしょうが、彼は黙って答えました。
測定できないものは管理できないという非常に人気のある、そして同様に誤ったパラダイムが、現代の管理の役割を容赦なく単純化しています。
「組織を管理するために必要な最も重要な要素は通常未知であり、定量化することができません。」
RBC 500 格付けの上位 20 位に入るこの会社の財務状況は良好であり、明らかにこの位置にあると考えられます。 偶然に は、できる限り最善を尽くして管理する経営陣の目を完全に盲目にし、実際の変革を目的としたはずのリソースを不用意に浪費している。
「年次業績評価は、人々の問題を解決するために誰かを必要としないため、組織内に浸透し、一般的になりました。成果に焦点を当てることで、それらの人々をランク付けするのがはるかに簡単になります。
認証という概念は魅惑的です。言葉の響きが想像力を刺激します。得たものにはお金を払います。支払った対価を受け取る。自分の利益のために最善を尽くすように人々を動機づけます。
その効果は言葉で約束されたものとはまったく逆です。誰もが自分自身の生存のために、自分自身を有利な光で表現したり、表現しようとします。組織全体が負けています。
また、人事評価は、被評価者の将来の業績を予測するという観点からは、個人差の影響が働き方の仕組みによる差を超えなければ意味がありません。
従来のパフォーマンス評価システムでは、人々のパフォーマンスのばらつきが大きくなります。問題は、採点方法の想定精度にあります。これは何をもたらすのでしょうか?結果が平均以下だった人は、平均以上だった人を見て、「違いは何だろう？」と疑問に思います。このため、人々は平均値を使って作業することを強いられます。その結果、成績が悪化してしまうのです。
この場合の経営陣は、品質や生産性に影響を与えたり、イノベーションを提供したりできない人々にその責任を転嫁しているだけです。」
誰もが信じている経営手法は本当に効果があるのでしょうか？
ほとんどの管理者は、人々の生まれながらの能力がほぼ同じであるという前提に基づいて管理していることを明らかに否定するでしょう。しかし、彼らのやっていることの多くは、この前提からのみ理解できます。個人貢献に対する報酬制度、インセンティブ制度、ボーナス制度は、もちろん、努力を奨励し報いることが目的です。しかし、これらの違いを認識し組み合わせることができて本当の利益が達成できるのであれば、生まれ持った能力に基づいて人々をランク付けすることに何の意味があるのでしょうか?
米。風刺画。従業員に対しても同じ KPI。作者不明。
Lada Vesta の生産開始からのレポートに関する記事には、AVTOVAZ スタンピング工場で従業員との作業がどのように構成されているかを示す写真が含まれていました (図 1 および図 2 を参照)。
図 1. スタンピングショップのスタッフの評価が記載されたボードの写真。ソース： Lada Vesta生産開始レポート 。
図 2. 図に示した評価に使用されたプレス工場担当者の評価基準のコピー。 1. 出典: Lada Vesta生産開始レポート 。
コメント
この人事ランキングでは誰がその人に役職を与えるのでしょうか？図 2 の各基準における従業員の評価を図 1 の Y 軸の合計値に変換するにはどうすればよいでしょうか?
そして、ある従業員の「問題」に気づかず、たまたま別の従業員の「問題」に遭遇した場合、それを両方の従業員の評価にどのように反映しますか?
これの次は何でしょうか？なぜ誰かがこの仕事をしているのでしょうか？
おそらく、この企業の経営者は何も関係がありません。 「良い人」も「平均的な人」も「悪い人」も、すべての責任は労働者にあります。確かに、「悪い」評価には誰も含まれていませんでした。すべての「悪い」ものは、「平均」側で「平均」から「悪い」までの境界近くに残されている可能性が高くなります。図 1 (2 列目) を見てください。1 行に 9 人がいます。
図 2 で指定された基準をそれぞれ考慮して、図 1 の Y 軸上の 1 つの特定の (集計された) 数値の形で自分自身にスコアを与えてみてください。これはまったく不可能です。 1 つの基準に従っても、個人に相当する数値を操作的に正確に、または少なくとも近似的に決定するにはどうすればよいでしょうか。しかし、すべての基準について何が言えるでしょうか?
従業員の「写真」をランク付けしたボードは、企業経営者が生産現場で従業員を管理する方法を理解していないことを示しています。これは、作業場内の人々の作業に対する責任を作業場管理者（職長、現場管理者など）に移譲しようとする経営者による試みであり、管理者自身は何も変更することができません。工場内の人々はトップマネジメントが作成したシステムで働き、トップマネジメントが採用したプログラムに従って訓練を受け、トップマネジメントが提供する設備、規格、規則、方法を使用し、設備は同じトップが管理するプラント修理サービスによって保守されます。管理。企業のトップマネジメントが評価の代わりに行うべきことのリストには制限がありません。
「経営陣は自分たちの仕事が何なのかをわかっていない。
成功するには、さらに何かが必要です。何が真実で何が嘘かを想像するのに役立つのは理論だけです。
生産における統計的品質管理については多くの人が知っています。これは重要ですが、本番環境はシステム全体のほんの一部にすぎません。運用環境内で 100% の成功を達成しても、最終的には破産する可能性があります。統計的品質管理の原則、つまり変動の一般的および特殊な原因に関する知識の最も重要な応用は、人事管理です。」
最善の解決策は、社内の従業員の仕事を管理する際に統計的思考を使用することです。
ある研究では、マネージャーが構築したビジネス システムが営業部門の 7 人の従業員とどのように相互作用するかをマネージャーにデモンストレーションする必要がありました。この目的のために、会社で使用される評価パラメータの 1 つである売上収益が選択されました。
ここで 4 番目の部分を覚えておくと便利です エドワーズ・デミングの深い知識システム 、つまり、人々の自然な違いを理解し、受け入れることです。
自然な違いは、ある人が他の人より優れているということではなく、完璧とは程遠い特定のビジネス システム (条件、ルール、方法) が人々をランク付けするために使用する基礎となります。他のビジネス システムでは、対象となる人々の評価パラメータは大幅に異なる可能性があります。あなたのシステムに「受け入れられなかった」従業員を解雇し、新しい従業員を雇用することは、たとえ彼らが宣言した過去の優れた経験であっても、あなたのシステムが彼らをどのように受け入れるかを誰も予測できません。
レポート年の過去 20 週間の週次収益データを使用しました。
分析研究の最初の部分では、サブグループの平均と範囲の XbarR チャートを選択しました。これは、どの従業員がシステムの外で働いて最高または最悪の結果を出し、誰がシステム内で働いているのかを理解したかったからです。
図 3. シューハート管理図によるシステム制限。
連続 4 週間のデータを営業担当者ごとに 1 つのサブグループにグループ化し (従業員ごとに 5 つのサブグループがありました)、Shewhart XbarR 管理図を作成しました。図 4 を参照してください。
管理図で観察される変動は、システムとそこで働く人々について何を伝えようとしているのでしょうか?
図 4. システムと従業員のグループとの対話。サブグループの平均と範囲の管理図 XbarR グラフ。 UCL - 上限管理限界、LCL - 下限管理限界、CL - 中心線。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
Western Electric のゾーン基準のルール 1 のみが管理図に適用されます。管理限界の上下にある赤い点で示されているように、システムは統計的に制御できない (予測できない) 状態を示しています。このようなシステムの潜在的な機能を予測することには意味がありません。
まず第一に、管理者はシステムを統計的に制御可能な状態にし、変動の特別な原因を排除する必要があります。その影響は赤い点で現れます。
平均的なサブグループのグラフでは次のようになります。
- 販売者 3 は、サブグループ 11 および 15 で管理下限値 (LCL) を超えて悪化し、システムの外で最悪の結果となりました。
- 販売者 2 (サブグループ 9) と販売者 6 (サブグループ 27 ～ 30) は、管理上限値 (UCL) より優れており、システムの外で最良の結果が得られました。
- グループ範囲の R マップでは、売り手 2 (サブグループ 9) と売り手 7 (サブグループ 34) も、ポイントが上限を超える特別な理由を示しました。
一連の赤い点が発生した具体的な理由を理解する必要があります。
図 4 では、販売者 1、4、および 5 のみがシステム内で動作します。システムが統計的に安定した (予測可能な) 状態になるまでは、そのままにしておくことができます。システムを統計的に安定した状態にする前に、システムの変更を加えるべきではありません。この状況では、行われたシステムの変更の有効性を確実に評価することができないからです。つまり、変更を試みた後、データはある程度の改善または悪化を示す可能性がありますが、不安定なシステムでは、これらの急激な変化はユーザーのアクションによるものではなく、特別な理由によるものである可能性があります。
図 4 (便宜上繰り返します)。システムと従業員のグループとのやり取り。サブグループの平均と範囲の管理図 XbarR グラフ。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
販売者-2 は、9 番目のサブグループの平均 (X カード) と範囲 (R カード) が管理上限を超えているため、特別な注意が必要です (図 4 を参照)。いずれの場合も、赤い点に表示される特別な理由を探してください。次に、売り手 2 の個人指標の安定性を評価するときに戻ります。
X マップ上のサブグループのポイント 11 と 15 により、彼の結果を決定する特別な理由の存在が明らかになったため、売り手 3 は自分自身に特別な注意を払う必要があります。その効率は、「赤」サブグループの平均によるシステムの能力よりも低くなります。それはシステムの外にあり、最悪の結果になります。おそらくこの期間中、彼は他の売り手よりも困難な状況にあり、経営陣からの助けが必要でした。そうでなかったとしても、おそらく彼は自分の仕事をしていなかったでしょう（さらに、図5で、私たちは彼が安定を達成したかどうかを評価するので、それが理解できるようになります）繰り返しのトレーニングが役立つかどうか）。経営者はそのような従業員に注意を払い、彼らの状況の理由を理解する必要があります。エドワーズ・デミングは、良好な視力が必要な仕事において、メガネの使用により人々がシステムに戻ったという多くの例を挙げています。
図 4 (便宜上繰り返します)。システムと従業員のグループとのやり取り。サブグループの平均と範囲の管理図 XbarR グラフ。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
販売者 6 は、自分の仕事を研究する必要があります。平均的なサブグループの X マップ上の平均 4 つのサブグループの結果によると、彼はシステムの能力を超えており、最高の結果でシステムの外にいます。おそらくこの期間、彼は特権的な立場にあったのでしょう。たとえば、彼の売上は会社の製品や取り組みに対する顧客の高い期待の形成によるものであるか、彼の勤務地域が明らかに有利であるか、生産を開始する際に彼の注文が優先されているかなどです。他の従業員の命令などと比較してください。これを理解する必要があります。
私の実務では、システムの優位性ではなく、大手クライアントとの仕事そのものが「スター」になるケースが多々あります。退職した従業員から引き継いだ人もいれば、マネージャーからそのような顧客を与えられた人もいます。これらのケースは、明らかに特権的な立場にある特別な労働条件によく適合します。これには、公正な報酬の原則に違反しないように、マネージャーの注意と客観性が必要です。
管理図で、システムの外で働いている従業員が最良の成果を上げていることが特定されている場合は、その従業員が他の従業員と同等の条件で働いていることを確認する必要があります。
販売ではなく生産、たとえば部品の機械加工プロセスについて話している場合、指標はオープン ソリューションのように、部品ごとの計画の実行になります。 質か量か？ まず注意しなければならないのは、機械オペレーターによる部品加工技術の遵守です。個々のオペレーターの「パフォーマンス」とテクノロジーに従って進行するプロセスを視覚的に簡単に比較するために、すべてのオペレーターおよび特定の仮想オペレーター向けに構築された一般的なシューハート XbarR カードの図 4 と同様の管理限界 (プロセスは以下の手順で進行します)技術者を厳密に管理し、他の技術者と同等の質の高いサービスを提供することで、オペレーターの条件を満たすことができます。上記のリンク先の記事で説明されている状況では、そのような「仮想オペレーター」がシステムの外に出てしまい、さらに悪い結果が生じる可能性があります。この企業の経営者は考えるべきことがあるだろう。
そうでない場合は、おそらくセールスマン 6 の手法が他の販売者によって研究され、採用されるべきであり、セールスマン 6 自身もユニークな能力を持っており、特別な報酬と評価を受けるに値するかもしれません。営業担当者に売上の一定割合を支払った場合、誰も自分の手法を他のチームメンバーと共有する可能性は低くなります。いずれにせよ、彼の状況について特別な理由を探してください。
図 4 (便宜上繰り返します)。システムと従業員のグループとのやり取り。サブグループの平均と範囲の管理図 XbarR グラフ。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
売り手-7 は自分自身に特別な注意を必要とします。なぜなら、グループ範囲の R マップ上の 34 番目のサブグループについては、彼が管理上限値を超えている (システムの外側) ことが判明し、したがって、販売中に特別な原因が存在する兆候を示しているからです。このサブグループの形成。いずれにしても、特別な理由を探してください。
特別な理由があった場合の対応については特に留意したいと思います。
1. 発見された特殊な原因が仕事の成果の低下につながっている場合は、その原因を完全に排除するように努めます。それらを完全に排除できない場合は、従業員の仕事への影響を最小限に抑える努力をしてください。
2. 特殊な原因がパフォーマンスの向上につながり、その従業員の特権的な地位や固有の能力に関連していないことが判明した場合は、そのような特殊な原因を、他の従業員にとっての継続的な体系的な共通の原因（たとえば、業務慣行）に変えるように努めます。優れた業績を検討する際には、短期的および長期的に会社全体の業績にマイナスの影響を与える可能性がないか注意してください。
次の段階では、連続 4 週間のサブグループの平均と範囲の管理 XbarR チャートをすべての販売者ごとに作成しました。図 5 を参照してください。この管理チャートは、システムと販売担当者について何を伝えようとしているのでしょうか。この場合？
図 5. システムと個々の従業員の相互作用。サブグループの平均と範囲の管理図 XbarR グラフ。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
販売者のデータ (図 5) 1、4、5、6、7 は、統計的制御可能性の個別の状態の達成を示しています。彼らの仕事を妨害することは非常に望ましくないことです。それらをそのままにして、サブグループの平均と範囲の XbarR コントロール カードを従業員ごとに個別に維持し続けることができます。同じ方法を使用してこれらの従業員をさらにトレーニングしても、仕事の成果は変わりませんし、費用対効果も高くありません。統計的に安定した状態に達した従業員は、すでに変えるのが難しい習慣や仕事のスキルを身につけているため、再トレーニングは常に困難になります。しかし、統計的制御可能性の個々の状態は、経営者によって実施される体系的な変化によって変化する可能性があります。
販売者 2 と販売者 3 は、統計的に制御不能な個別の状態にあります。管理には特別な注意が必要です。おそらく受けた訓練が不十分だったのでしょう。同じ方法を使用してトレーニングを繰り返しても、経済的に実行可能です。また、販売者 3 は現在、平均売上収益の点で最悪の結果を示していますが、この指標を個人で統計的に制御できる状態に持っていった後は、会社内での販売者 3 の地位が変わる可能性があります。彼にチャンスを与えてください。
XbarR チャートに従って結果が個別の統計的制御可能性を示している販売者の場合、現在のシステムでの結果は経験則を使用して予測できます (図 6 を参照)。販売者が統計的に安定した状態にある限り、これが最良の基準となります。販売計画のため。
図 6. 安定したシステムにおけるデータ分散の経験則。 CL - 中心（中央）線、VKG - 管理上限値、LCG - 管理下限値、σ - データ散乱の尺度、特定の固有のプロセスに固有の計算値。詳細については、次の記事を参照してください。 変動性の性質。
さらに、安定した状態であるため、売上増加を目的とした施策の効果を追跡したり、売上の増減につながる特別な理由の存在の兆候を特定したりできます。
「労働生産性は長期的にのみ測定できます。」
以下は、シューハート管理図を使用して、プロセス (システム) の実際の変化 (プラスとマイナスの両方) を迅速に診断する方法に関するビデオです。
ビデオ 1. シューハート管理図を使用してプロセスの変化を迅速に診断する方法。
結論
科学的アプローチや統計的思考から得られる、改善に役立つ新しくて有益な情報が豊富にあるにもかかわらず、大多数のマネージャーは、単純にチーム内のメンバーを最高と最低にランク付けし、個人のパフォーマンスに対するすべての責任をパフォーマンス者に負わせることを好みます。この経営者が設計した環境で働く彼ら自身。 、不完全なシステムであり、彼ら自身がそれを変えることはできません。数字を降順または昇順に並べるのは、幼稚園の準備グループの子供たちにとって簡単な作業です。
「PQ Systems では、販売、サポート、会計、その他のシステムでシューハート管理図を使用しています。発着信の数、通話時間、各期間の連絡先の数、その他の入力を追跡することで、傾向を追跡し、個人と部門全体に対する現実的な期待を設定できます。
当社には、先月と比較した今月の純利益を提示する会計士は一人もいません。代わりに、過去 24 か月または 36 か月と比較した今月の純利益が管理図に表示されます。
管理図の最大の利点の 1 つは、主観が最小限に抑えられ、収集されたデータに基づいて意思決定が行われることです。プロセスの音声で何が起こっているかがわかります。改善のためにシステムに変更が加えられると、シューハート管理図には変更後のプロセスの動作が表示されるので、その影響を判断できます。」
システムが適度な統計的制御可能状態になったときに、販売効率を向上させるために経営者は何をすべきかについては、オープン ソリューションを参照してください。 営業部門からの発信件数と管理者が販売者に課す任意の基準を分析 。