エドワーズ・デミングの経営に関する 14 の原則とコメントと例。
W.E.デミングのマネジメントのための14のポイント
「結論に異議を唱えようとしないでください デミング 。理論を研究してください。その理論が不快なものではなく、理論から結論に至る論理が正しいのであれば、結論が間違っているはずがありません。
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出典: [1] - ヘンリー R. ニーブ、「システムとしての組織: 持続可能なビジネスを構築するためのエドワーズ デミングの原則」 / 「デミングの次元。ヘンリー・R・ニーブ」;あたり。英語より - M.: Alpina Publisher、2017。科学編集者: Y. Adler、Y. Rubanik、V. Shper。出版社から本を購入できます アルピナ出版社 。
提示された 14 のポイントのアイデアはすべてエドワーズ デミングのものであり、ここではコンパクトな形で提示されています。各ポイントに続くコメントは、Henry Neave によるものです。一部のポイントは、AQT 専門家の実践からの記事へのリンクで補足されています。
エドワーズ・デミングの「管理のための 14 ポイント プログラム」は、次の結論から導き出されたものです。 深い知識システム 。 – S.グリゴリエフによるメモ。
記事への自由なアクセスは、記事に含まれる資料の価値を決して減じるものではありません。
「私のマネジメントに関する 14 のポイントは、 ディープナレッジシステム 既存の管理スタイルから最適化スタイルへ移行することです。」
以下に述べるポイントは、デミングの哲学の重要な要素ではあるものの、そのすべてを網羅しているわけではありません。これは、指示、テクニック、またはチェックリストのリストではありません。これらは、新しい考え方に心を準備し、ビジネスを組織し、人々と働くための根本的に異なる、より良い方法があることを理解するための手段として役立ちます。もちろん、デミングの哲学を十分に理解するには、14 のポイントで示され表現されている方向に常に注意を払い、動くことが必要です。しかし、デミングの考えを最初に研究し、彼の言うこととそれがなぜ危険に思えるかを深く理解せずに、デミングの考えに素直に従うことは危険です。これらの 14 のポイントを既成のレシピとして扱う人は、確実に失敗すると予測できます。14 のポイントを完全に理解する前に、いずれのポイントも適用し始めることはお勧めしません。そうして初めて、個々の企業の状況において、経営スタイルの「全面的な変革」を実際にどのように実行するかを判断することが可能になります。なぜなら、実際のところ、主な目標は 14 のポイントを個別に、またはすべて同時に採用することではなく、それらと完全に互換性があり、受け入れやすい新しい環境を作り出すことだからです。そして、これはプロジェクトでもプログラムでもなく、継続的で終わりのないプロセスです。それは永遠に続くのです。
1. 目的の不変性
「目標を設定し、製品とサービスの継続的な改善という目標を達成するために堅実かつ粘り強く行動し、競争力を達成し、企業を維持し、維持するために（短期的な収益性だけでなく）長期的な目標とニーズが満たされるようにリソースを割り当てます。雇用されている人たち。」 。
デミングの哲学を実践せずに原則として受け入れるのは賢明ではありません。場合によっては、経営陣がこの理念への取り組みを公に宣言しながらも、依然として残る問題のほとんどすべてを解決することを優先するということが起こります。ただし、社内のすべての活動と業務の継続的な改善に向けて、一貫した、揺るぎない、終わりのない、包括的な動きがなければなりません。今日の人々は、スローガンや指導者からの呼びかけが数週間ごとに変わり、現れてもすぐに消えてしまうという事実に慣れています。そういった背景もあり、今回は経営が本気だと信じてもらえるまでには時間がかかるかもしれない。そしてこれは、経営者が本当に同じような考え方を持っている場合にのみ可能です。経営陣の継続的改善への取り組みは、あらゆるレベルの従業員の熱意、関心、オーナーシップを維持し、従業員がさらに大きな個人的貢献をするよう刺激する上で重要な要素です。この種のコミットメントは、自分にとって新しい哲学を苦労して勉強して深く理解し、それによって意図の一貫性によって良い模範を示す指導者によって獲得されます。そうすれば、彼らの信念が組織全体の上から下まで広がり始め、どこにいても同じ意図を持つすべての従業員の一貫性が促進され、育まれます。これには行動が必要です。これは従来の行動とは異なるタイプおよび性質の行動です。正しいタイプの行動は、意図と目標の一貫性によって認識されます。
2. 新しい哲学
「新しい哲学を採用してください。私たちは日本で始まった新しい経済時代にいます。私たちはもはや、許容されているレベルの遅れ、間違い、材料の欠陥、仕上がりの欠陥を容認できません。西洋式の管理の変革が必要です。経済の継続的な衰退を止める。」
これは全く新しい哲学です。これらは、会社で一般的に使用されているガイドライン、アイデア、ルール、テクニックに追加できる単なる少数のガイドライン、アイデア、ルール、テクニックではありません。実際には、あなたの見解を大幅に根本的に再考する必要があります。想像以上に根本的なものです。それは、あなたが長年にわたって慣れてきた、あるいは慣れてきた戦略、行動、信念の多くを180度変えることを伴います。私たちは、地球平面説から球体地球説に移行するのに必要な変化と同じくらい根本的な、深く根本的な変化について話しています。根本的な変化という考えを受け入れなければ、再発明は決して起こりません。いずれにせよ、これは一夜にして起こるものではありません。しかし、私たちは常に正しい方向への継続的な動きを維持しなければなりません。日々、全社を挙げてあらゆるシステムや活動の品質を向上させている状態に近づけるはずです。
3. 大衆支配への依存症を終わらせる
「主に製品に品質を「組み込む」ことで、品質を達成する方法としての大量のテストと検査の必要性を排除します。生産プロセスと購入の両方において、「組み込まれた」品質の統計的証拠を要求します。」
デミングのこの要求に対するあなたの最初の反応が皮肉な笑みだったとしたら、それはあなたの卓越性の基準が、デミングが主張し、彼の呼びかけに応じた人々が使用している基準からどれほど離れているかを示しています。私たちは物資、サービス、システムの質の低さに慣れすぎているため、これが現実の客観的な特性であると考えられます。しかし、高く持続可能な品質指標（適切なプロセス制御方法を使用して統計的に確認）を達成すると、欠陥の可能性が芽のうちに摘み取られるため、高価で非効率な質量制御が実際には不要になるという明らかな結果が得られます。コスト削減は、制御の必要性を減らすだけでなく、この場合に可能となる他のすべてのことに加えて、同じ品質、同じ特性を持つ、信頼性が高く、交換可能で均質な材料を使用してプロセスが機能することを保証することによっても達成されます。 。高品質で競争力のある製品やサービスが、現在および将来の顧客からの評判にどのような影響を与えるかを考えてみましょう。
製品に品質を組み込むために具体的に何を行う必要があるかについては、次の記事の例を参照してください。
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仕様（承認）を満たす製品は本当に仕様を満たしているのか？不良品は本当に不良品なのでしょうか？
[ドナルド・ウィーラー]
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許容値フィールドの正しい使用方法と誤った使用方法。不良品と良品の許容範囲に従って製品を分類する必要がありますか、それともプロセスをカスタマイズする必要がありますか?
[ドナルド・ウィーラー]
4. 最安値で購入する習慣をやめる。
「製品の価格のみに基づいてサプライヤーを評価し、選択する慣行をやめてください。代わりに、価格とともに製品の品質についての本格的な証拠を要求します。統計的に品質を確認できない企業のサービスを排除することで、同じ製品のサプライヤーの数を減らしてください。」品質 各コンポーネントが、長期的な関係の結果として相互の忠誠心と信頼を確立した 1 つのメーカーのみから製造されていることを確認するよう努めてください。この場合の目標は、初期コストだけでなく、全体的なコストを最小限に抑えることです。調達部門と調達部門は、徹底的に学ばなければならない新たな責任です。」
この点は前の点と直接関係しています。メーカーが当社と同じ高い品質基準を遵守していると信頼できる場合にのみ、受入検査の必要性をなくすことができます。これは、お客様のニーズを満たすことができ、喜んで対応してくれる限られた数の信頼できるサプライヤーと、信頼できる長期的な協力関係を確立していることを前提としています。信頼できるサプライヤーとのこのような関係から得られるメリットと、その結果として得られる製品やサービスの品質の向上は、最低価格で購入することで得られる「節約」をはるかに上回ります。いずれにせよ、低価格で購入する慣行は、サプライヤーに短期的な利益を引き出す戦術を強いることになり、長期的な方針を追求することを許可しません。当社独自の生産では避けられない過剰コスト、また、安価で信頼性の低いコンポーネントの使用により当社の生産に関連して顧客に発生する可能性のある過剰コストは、巨額になる可能性が高く、把握するのが困難です。良くても、生産の手戻り、遅延、不規則性の量が大幅に増加することが予想されます。最悪の場合、不良品が製造プロセスを「すり抜け」、消費者の元に「再び現れる」可能性があります。そして、消費者が苦しんでいるなら、あなたも苦しめる可能性が高いので安心してください。そして彼は絶対に正しいでしょう。
この項目に関する追加資料は次の記事で参照してください。
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効果的な調達システムの組織化とサプライヤーとの生産的な作業。
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全か無かの計画は、ランダム品質受入検査に表を使用することに反対です。エドワーズ・デミング
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5. あらゆるプロセスを改善する
「今日も常に、すべての計画、生産、サービスのプロセスを継続的に改善します。社内のすべての活動と機能を改善し、品質と生産性を向上させ、それによって継続的にコストを削減するために問題を探します。開発と設計を含むシステムの継続的な改善、コンポーネントと材料の供給、設備の運用の維持と改善、管理と組織の方法、人材の訓練と再訓練は経営者の主な責任です。」
現在、私たちは「より良い未来」を信じ、物事を成り行きに任せがちなリーダーをあまりにも多く見ています。彼らは潜在的な問題に目をつぶり、その深刻さが明らかになったときにのみ注意を払いますが、これは組織に重大な損害をもたらす可能性があります。できるだけ早く問題を見つけ、それが本当の困難を引き起こす前に芽を摘む方がはるかに良いです。これが、知的管理スタイルと危機管理スタイルの主な違いです。いくつかの問題を解決し、それに応じた改善を行ったからといって、決して満足してはいけません。さらなる改善は常に可能であることを認識してください。ただし、これは他の既存の問題が特定され解決された場合にのみ達成されます。問題とは、変動の特別な（特定の）原因と一般的な原因の両方が存在することを意味します。つまり、不安定なプロセスを安定させ、安定しているが効果のないプロセスを有効にし、さらに効果を高めるよう努めなければなりません。問題には改善の機会があり、問題が見つからない場合は、問題があなたを見つけると安心してください。
この記事では、変動の特殊原因と体系的原因の違い、および不安定なプロセスと安定したプロセスの違いを説明する追加資料を参照してください。
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変動性の性質（変動性、変化）
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6. 人材の育成・再教育の実践
「上司やマネージャーを含む全従業員のトレーニングと再トレーニングに最新のアプローチを導入し、各従業員の能力をよりよく活用する。材料、方法、製品設計、設備、技術、機能、サービス方法の変化に対応するため」 , 新しいスキルや能力が常に必要とされます。
スタッフや経営陣が仕事の内容を理解していなければ、どうやって仕事を正しく遂行できるでしょうか?トレーニングは、生産自体と同じくらい作業プロセスの一部である必要があります。改善を根付かせ、広めることは学習の結果ですが、近視眼的なマネージャーの多くは学習を非生産的な投資と見なしています。その結果、経済的制約により人々が生活の引き締めを強いられると、真っ先に学習の機会が削減されることになります。何という間違いでしょう！従業員の教育にかかるコストが、従業員を会社で何ヶ月も何年も維持するための総コストに比べれば、どれほど取るに足らないものであるかを考えてみてください。この価値は、この従業員が自分の仕事を理解している、つまり仕事を正しく行う方法を知っているという事実によって会社に与えられる潜在的な利益と比較すると、まったく重要ではなく、したがって会社にとって最大の利益をもたらします。さらに、これには、従業員が正しく遂行された高品質の仕事から満足感と喜びを得て、その改善に努めるという事実から会社が得られる、考えにくい利益も含まれていません。
注意: インターネットには、エドワーズ デミングの管理図や新しいエンターテイメントで薄められたシューハートの管理図に関するさまざまなトレーニング コースのオファーが溢れています。チーム向けに選択する場合は注意してください。
弊社のトレーニング プログラムの説明をご覧ください。
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システム思考、変動理論、認知理論、心理学分野の知識。日本企業のトップはエドワーズ・デミングから何を学び、なぜ彼が「日本経済の奇跡」の生みの親と呼ばれるのか？
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シューハート管理図は、ビジネス指標の分析、プロセス動作の監視、および品質管理に最も効果的なツールです。統計的プロセス管理 (SPC)
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工場レベルでの品質管理のための個体値と移動範囲のXmR管理図（IX-MR管理図）（紙の管理図フォームを使用した作業）
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7. リーダーシップを確立する
「人々が最高の仕事ができるように支援するという目標を掲げて、リーダーシップを導入してください。あらゆるレベルのマネージャーは、単なる数字ではなく、品質に対して責任を負うべきであり、品質の向上は自動的に生産性の向上につながります。リーダーとマネージャーは、直ちに行動を起こすことを保証しなければなりません」新たな欠陥、故障または破損した機器、不十分なツール、不明確な作業指示 (操作定義)、および品質に有害なその他の要因に関する信号が発生した場合に採用されます。」
マネージャーや職長が部下を厳しく管理し、彼らが「うまく働く」ように、または計画されたノルマを達成するように叫んだり「圧力をかけたり」することに時間を費やしている場合、これはこの生産分野における品質基準が低いことを直接示しています。経営者は、労働者の不誠実な労働態度が品質の低下の原因であると信じ込むようになります。この誤解は、管理者がデミング哲学の基本原則を習得する際の最も重大な障害の 1 つとなります。彼らは、従業員が継続的な改善のプロセスに参加し、それに熱心に取り組み、同時に励まされたり押しつけられたりする必要がないビジネスの存在を想像したり信じたりすることができません。私たちは、人々が自分の仕事に真に興味を持ち、マネージャーが彼らがうまく仕事ができるように支援する環境を作り出す必要があります。したがって、相互補完性が生じます。関心のある従業員は効率的に仕事を遂行するよう努め、適切な援助やアドバイスを受け入れます。逆に、良い仕事の機会が得られれば、関心が高まり、そのサイクルが継続します。しかし、あまりにも多くの場合、その逆のことが起こり、悪循環が形成されます。条件によって人は仕事を下手にこなさざるを得なくなり、その結果仕事への興味を失い、それがさらに仕事の質の低下などにつながります。
悪い管理慣行の例については、次の記事を参照してください。
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生産プロセスと作業の配給 (タイミング) という誤った慣行に対する統計的プロセス管理 (SPC)。 SPC - 生産計画に最適なソリューション
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人事モチベーション システムにおける KPI の使用についての批判的な考察。または、経営者が会社を運営するために最も重要な情報を自ら奪い、チームワークを破壊する方法
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品質管理における集計された数値的な KPI 指標に夢中にならないでください
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質か量か？出来高労働か、時間労働か？代わりに何でしょうか？
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お金はあるけど知識はいらない？支配的な経営スタイルの常套手段は、お金がある間は、お金がなくなったら知識は役に立たなくなるというものです。
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8. 恐怖を払拭する
「効果的な双方向コミュニケーションを奨励し、他の手段を使って組織内の恐怖、不安、敵意を根絶し、会社の利益のために誰もがより効果的かつ効率的に働けるようにします。イノベーションとは自由に関するものです。新しいアイデアは恩義のある人々から生まれます。」誰に対しても何もせず、彼らは自分たちに対してのみ責任を負います。」
上司を恐れる人は、上司と適切に協力することができません。このような状況で期待できる最善のことは、憤慨した服従、つまりリーダーが望んでいることそのものです。しかし、このままでは決して良い結果は生まれません。真のコラボレーションは、孤立した個人の努力よりもはるかに多くのことを実現します。しかし、この相互作用は、社内で相互の信頼、自信、敬意が醸成されていなければ効果的ではありません。恐怖の中で働く人は、恐れている人の目から逃れようとします。単に注目されたくないという主な欲求を持つ人々からの潜在的な機会に見合った利益をどのように期待できるでしょうか?次の段落では、部門や機能間の障壁を取り除くことに焦点を当てますが、人と直属の上司の間、経営陣と中間管理職の間、中間管理職と上級管理職の間、上級管理職と社長の間の障壁を取り除くことも同様に重要です。会社。息が詰まるような恐怖の雰囲気の中で、上級管理職は現実との接触を失います。指導者たちは彼らが聞きたいものを与えられるようになり、悪いニュースは抑制され、遅れ、薄められ、和らげられるだろう。間違いや不正確さは多大なエネルギーと発明によって隠蔽され、それが大義のために使われる可能性があります。したがって、恐怖は組織の学習能力と改善能力を著しく損なうことになります。
ロシアの実践例については、次の記事を参照してください。
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恐怖に基づく管理を手放す
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サンプル受入検査データの改ざん
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9. 障壁を打ち破る
「部門間、サービス間、部門間の壁を取り払う。研究者、開発者、生産、販売、管理担当者など、さまざまな機能部門の人々がチームで協力して、製品やサービスで発生する可能性のある問題を解決する必要がある。」 。
ほとんどの企業は機能別に組織されていますが、機能横断的に機能する必要があります。組織のさまざまな部門には、独自の興味、伝統、価値観、独自の「神聖な牛」、さらには独自の専門用語さえあります。したがって、自分たちの利益が侵害されているように見える場合、組織の他の部門の同僚と戦う必要性を感じるかもしれません。従業員が本当に何かのために戦う必要があるのであれば、ただ従業員同士で争うのではなく、会社の競争力と存続のために戦ったほうが良いのです。多くの場合、利害の相違は明らかであり、現実ではないと言わなければなりません。また、ある部門の業務におけるほんの些細な変更が、他の部門の業務に非常に良い影響を与える場合があり、その結果、相互に好意を示したいという欲求が生まれます。しかし、これらすべては、関係するサービスと部門が他の部門の困難を真に理解し、会社全体の組織環境が内部対立を引き起こすのではなく協力を促進する場合にのみ起こります。私たちのタスクや問題、そしてそれらの解決方法をお互いに説明するには、初歩的な統計手法と管理図の共通言語が非常に役立ちます。
機能横断的な障壁が蔓延することによる影響について説明したこの記事を参照してください。
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CAD で設計するとき、額面通りに構築されたデジタル モデルをテストすることに依存していますか?その後、コンポーネントの組み立てや実際の状態での完成品の動作に問題が発生することが予想されます。
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競争の誤った魅力
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10. 空虚なスローガンやアピールを拒否する
「従業員に欠陥のない仕事や生産性の新たなレベルなどを要求するが、これらの目標を達成する方法については何も伝えないポスター、スローガン、アピールの使用は避けてください。このようなアピールは敵意を生むだけです。品質と生産性の低さの問題の大部分はシステムに関連しているため、その決定は一般従業員の能力を超えています。」
「最初から正しくやろう！」「不良品ゼロが目標だ！」「生産量を10％増やそう！」 — これらおよび他の無数の呼び出しは、マネージャーが労働者が実際にすべてを実行できると信じていることを前提としています。この仮定は、誰かの無能な仕事の結果に毎日対処することを強いられている人々によって、憤りと苦々しい気持ちで拒否されます。すべてを可能にするための時間、材料、設備が与えられなければ、誰でも初めて何かをうまくやることができるでしょうか?彼が扱うものにすでに欠陥やエラーが含まれている場合、どうやって欠陥のない製品を製造できるでしょうか?その結果、もともと低い仕事の満足度がさらに低下することになります。そして、既存の欠陥条件下では、これを防ぐためのあらゆる努力にもかかわらず、生産する製品の品質がさらに大幅に低下することを従業員が十分に知っているときに、従業員に何かをもっと生産するよう呼びかけた結果はどうなるでしょうか?
合理的な電話をかけ、最も重要なことは、電話をかけるために必要なものをすべて提供することです。そうすれば、期待以上の結果が得られるでしょう。理不尽な電話をかければ、従業員の士気はさらに低下し、得られる報酬よりもさらに低い金額が得られることになります。
記事内で害をもたらすだけの、無意味なスローガンや欠陥のない作業を求める呼びかけの例をご覧ください。
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エドワーズ・デミングの赤いビーズの実験
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デミング博士の漏斗実験
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許容値フィールドの正しい使用方法と誤った使用方法。不良品と良品の許容範囲に従って製品を分類する必要がありますか、それともプロセスをカスタマイズする必要がありますか?
[ドナルド・ウィーラー]。
11. 恣意的な定量的基準と割り当てを排除する
「従業員に恣意的な基準やノルマ、管理者に数値目標を課す業務ルーチンを排除し、上層部のサポートとリーダーシップに置き換え、品質と生産性の継続的な向上を実現する。作業基準、規範、インセンティブ、出来高払いはすべてこれだ」経営陣が仕事を正しく理解して組織する能力がないことの表れであり、損失はひどいものに違いない。」
会社を前進させるために、単純で操作的な目標が設定されている場合、その目標を達成することは、顧客を満足させること、さらには顧客に喜びを与えることよりも重要になります。おそらく非常にまれなケースを除いて、そのような目標は決して「正しい」ことはありません。目標がシステムの実際の能力よりも低い場合、従業員は自動的にこの目標を達成するとすぐに作業のペースを落とすよう反応します。そして本当に、なぜ試してみるのでしょうか？目標が不合理であったり、達成不可能であったりすると、達成されない可能性が高く、批判、ボーナスの減失、失望を引き起こすことになりますが、従業員側には何の罪悪感もありません。おそらくそれは「手抜き」によって達成されるでしょう。したがって、所与の目標は、品質を低下させるという代償を払って達成されることになるが、その結果は、製造プロセスのその後の段階で、あるいはさらに悪い場合には消費者に現れることになる。いずれにせよ、リーダーが有能にビジネスを遂行する能力に対する人々の信頼は当然低下するだろう。
記事の例を参照してください。
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生産プロセスと作業の配給 (タイミング) という誤った慣行に対する統計的プロセス管理 (SPC)。 SPC - 生産計画に最適なソリューション
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人事モチベーション システムにおける KPI の使用についての批判的な考察。または、経営者が会社を運営するために最も重要な情報を自ら奪い、チームワークを破壊する方法
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品質管理において、集約された数値KPI指標に夢中にならない
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質か量か？出来高労働か、時間労働か？代わりに何でしょうか？
12. 従業員に自分の仕事に誇りを持てる機会を与えます。
「労働者や管理者が自分の仕事の質に誇りを持つ能力を奪う障壁を取り除きます。これには、年次業績評価や目標手法による管理の廃止などが含まれます。もう一度言いますが、マネージャー、監督者、職長の責任は、純粋に定量的な指標の達成から品質へと移さなければなりません。」
自分の仕事の結果に対する満足と誇りを阻む障壁はたくさんありますが、私たちが考慮した障壁は、その中でなんと少ないことでしょう。低品質の材料、劣悪な工具、不合理な生産基準のせいで、粗悪な製品の生産を余儀なくされたら、労働者は自分の仕事にどうやって誇りを持てるでしょうか?上司と改善方法を議論することが無駄だとわかったら、どうすれば満足できるでしょうか。だからこそ、労働者は、この道が最も正しくないことをおそらく知っているにもかかわらず、何の熱意もなく、使い古された轍に沿ってとぼとぼと歩いているのです。その結果、品質が低下し、従業員の不満が生じた場合、マネージャーは自分の仕事に誇りを持てるでしょうか?部下の士気、生産性、プロセスの改善、品質を向上させるための方法を改善するための時間もサポートもなかったら、どうやって自分の仕事に誇りを持てるでしょうか？どのような階級の従業員であっても、自分の仕事に誇りを持って取り組むことができれば、ただ与えられた時間をただ働くだけの場合と比べて、その価値は計り知れないほど大きくなります。そして、これを達成するために人事評価システムは何ができるのでしょうか?答えは明らかです。
記事の例を参照してください。
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Peter Scholtes: 「目標管理」(MBO) 手法、KPI (主要業績評価指標、KPI) - 何が問題なのでしょうか?
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人材の外部動機付けのシステム（誤った管理パラダイム）
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ボーナスの危険性について
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サンプル受入検査データの改ざん
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13. 教育の追求を奨励する
「全従業員を対象とした教育と自己改善支援の積極的なプログラムを確立します。組織には人材だけではなく、教育を通じて向上する従業員が必要です。知識は競争力を達成する上での成功の源です。」
旧版の十四項目では、職業訓練・教育に関する項目が六項目目と十三項目目でした。現在、パラグラフ 6 は作業方法のトレーニングに完全に当てられており、パラグラフ 13 は教育と新しい概念である自己改善に当てられています。違いは明らかです。もちろん、今は仕事のやり方に応じた仕事の仕方の研修は欠かせません。しかし、より多様な教育は将来に大きく貢献します。現代社会ではあらゆるものが急速に変化しており、当然のことながら、変化のための変化自体には意味がありません。しかし、変化の必要性を認識し、それがもたらす潜在的な利点を理解することなく、私たちまたは会社はどのようにしてこれらの利点を活用し、効果的なパフォーマンスを達成できるでしょうか?変化を伴わずに改善を実現するにはどうすればよいでしょうか?そして、それを実行するために必要な知識や教育がなければ、変化を起こすことができるでしょうか?この点に対するデミングの最後の付け加えは、自己改善に関するものです。これは彼の新たな要求であり、彼が何年も前に提唱した単一供給源や大量規制の排除を要求するものと同じくらい（あるいはそれ以上に）重要なものである。強制や指示、金銭的報酬なしに積極的に、そしておそらくは多額の個人的コストを犠牲にしてでも教育を改善しようとする労働者たちの更なる可能性を想像してみてください。
14. 経営トップの関与と行動
「品質と生産性の継続的改善に対するトップマネジメントの揺るぎないコミットメントと、上で説明したすべての原則を実行するというコミットメントを明確に定義します。しかし、トップマネジメントが品質と生産性に対するコミットメントを誠実に宣言するだけでは十分ではありません。これらの人々も正確に理解する必要があります」 「自分が何にコミットしているか」、つまり、何をすべきか。上で説明した 13 の原則に向けて前進するための日々の推進力を提供する構造を上級管理職に構築し、変化を達成するための行動を起こします。支援だけでは十分ではなく、具体的な行動が必要だ。」
私たちが話すすべてはこの時点で始まり、この時点で終わる可能性があります。上級管理職の信念、理解、行動がなければ、進歩は（たとえあったとしても）散発的で、せいぜい一時的なものにとどまります。トップマネージャーは、必要なサポート、トレーニング、資金の配分など、各活動の質を向上させる方向に組織全体を主導し、精力的に導く必要があります。上級管理職は、自らの実践において、この原則が説いているのと同じ原則に従わなければなりません。特にマネージャーは、自分たちにも学ぶべきことがたくさんあることを受け入れ、進んで学ぶ必要があります。たとえば、上級管理職が統計的手法を知らず、統計的手法を適用した結果得られるレポート、分析、推奨事項を理解できない可能性が高い場合、中間管理職以下の全員を統計的手法についてトレーニングすることに何の意味があるのでしょうか?さらに重要なのは、上級管理者が自分のデータに関してこれらの方法を使用することです。もちろん、リーダーは非常に忙しい人々ですが、だからこそ、新しい方向への継続的な進歩を支援し促進するという唯一の目的のために、リーダーの間に明確で永続的な構造を確立することが非常に重要です。それは（デミングがいつも言っているように）大変な仕事であり、献身と信念が今まで以上に必要とされています。しかし、あなたとあなたの会社にとって潜在的なメリットは非常に大きいです。
上級管理職向けのトレーニング プログラムの説明を参照してください。
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システム思考、変動理論、認知理論、心理学分野の知識。日本企業のトップはエドワーズ・デミングから何を学び、なぜ彼が「日本経済の奇跡」の生みの親と呼ばれるのか？