人材の外部動機付けのシステム（誤った管理パラダイム）
このセクションでは、従業員の個人的な外部動機のあらゆる種類のシステム（金銭的な賞与、取引に対する利息、罰金など）に基づいた、企業や組織、社会全体における、私たちの社会で支配的な人事管理パラダイムの非科学的かつ単純化されたアプローチの例を示します。 、など）。
このページの資料は、AQT センターの科学ディレクターによって作成されました。
セルゲイ・P・グリゴリエフ
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「言葉の響きは想像力を刺激します。得られるものにはお金を払い、支払ったものは手に入れます。人々に自分の利益のために最善を尽くすよう動機づけます。その効果は言葉で約束することとは全く逆です。誰もが発表したり、試してみたりします。」自分たちの生き残りのために自分たちを有利に見せることは、組織全体としては損失となるのです。」
人事のモチベーションや順位付け（賞罰制度）などのさまざまな制度を導入している企業では、その制度の性質や変動性の基礎（統計的思考）、知識理論、心理学などを理解しないまま、 エドワーズ・デミングの深い知識の体系 , ほとんどの場合、「無実の者を罰し、無実の者に報いる」という原則が機能します。
もちろん、そのような場合、会社のトップの仕事は大幅に簡素化されます。報酬システムを望ましい計画指標に結び付け、適切な給与を支払わせるか、辞めさせて、新しい有能な従業員を見つけます。しかし、実際には何が起こるのでしょうか?
「この場合の経営陣は、品質や生産性に影響を与え、イノベーションを提供できない人々に責任を転嫁しているだけです...
企業が手数料を支払う場合、売上が重視されます。彼女が固定給を支払うときは、すべての注意が顧客に向けられます。
...以前はこの会社とは何もしたくなかった顧客も、今では喜んで協力してくれるようになりました。」
オープン ソリューションにおける VSMPO-AVISMA 企業における出来高払い賃金の影響に関する記事の解説を参照してください。 質か量か？出来高労働か、時間労働か？代わりに何でしょうか？
会社の従業員が長期間出来高払い（個人の成果に基づいて支払われる）で働いていた場合、あなた自身も知らず知らずのうちに、システム内で人をランク付けして選考を行っていたことになります。この選択は、会社の目標には特に関心のない人々の生き残りを目的としていました。なぜなら、あなたは人々に、自分の物質的な利益のためにできるだけ多くのものを売ったり生産したりするよう動機づけたからです。内発的動機が高く、顧客を満足させたい、顧客の懐に入りたくないという欲求を持った人は、そのような管理の環境で生き残ることは困難でした。その結果、会社を変革するために必要な優秀な人材が退職するか残留することになり、出来高制の残酷な現実によって彼らの意志は打ち砕かれました。
私は、ロシアの製造会社の共同創設者であり社長である A. A. Batskikh 氏に、彼が語った以下の話を紹介する機会を与えてくれたことに感謝します。
「まだ学校に通っていた12歳のとき、私たちは花についての作文を書くという課題を与えられました。その頃の私は花だけではなく、あらゆるものに興味がありました。この仕事の成績は、私が2年目に留まるか、次の学年に編入するかによって決まりました。私はあらゆる努力をして、台所の鉢に生えている花についてのエッセイを書くことができました。結果、文章は学校ノートの半ページほどで、評定は「３－」となった。
2 年後、クラスは「あなたの友人について」という作文を書くという課題を受けました。その時までに私はすでに優秀な学生になっており、このエッセイの成績によって私の状況が変わることはありませんでした。それから私は踊り場の隣人と友達になり、彼にエッセイを捧げました。自分がエッセイを何ページも書いたことに気づきませんでした。先生は、この仕事を始めて10年になりますが、そのようなエッセイを読んだことがないと言いました。もちろんAをもらいました。
前者の場合は外部からの動機があったのですが、後者の場合はそのような動機は必要ありませんでした。」
「人はお金のためだけに働くわけではありません。人々のモチベーションを高めようとするなら、お金は最も効果的なツールではありません。」
以下は Microsoft の雄弁な例です。
「マイクロソフト社は従業員評価制度「スタック評価」とそれに基づく報酬制度を廃止する（2013年11月12日）。
同社は今後、従業員を1から5のスケールで相互にランク付けすることはしないと述べた。この評価により、10 万人の Microsoft 従業員のうちの一部が遅れをとっていると認識されなければならなくなった。
評価はボーナスや昇進の決定において重要な要素でした。マイクロソフトの現社員や元社員の多くは、評価システムが経営幹部間の権力闘争や同僚間の不健全な競争を招いていると不満を漏らしている。
Microsoftは火曜日、数値によるランキングから脱却し、より頻繁で質の高い従業員評価を行うと発表した。変更はすぐに有効になりました。
これによりマイクロソフト社は、ジャック・ウェルチ最高経営責任者（CEO）率いるゼネラル・エレクトリック社の人気が高まった後、1980年代に広く模倣された手法である従業員の強制格付けを廃止する一連の企業の最新企業となった。」 - ウォール・ストリート・ジャーナル
「情熱が仕事と交差する人を見つけることができれば、その人たちをコントロールする必要はありません。彼らは他の誰よりも自分自身をうまく管理できるでしょう。なぜなら、彼らの意欲は外からではなく内から来るものだからです。」
「星」はどうでしょうか？
「ある人は、少なくとも連続 7 年間（7 年に相当する場合もある）この評価を維持していれば、他の人々との関係で多かれ少なかれ成功していると評価できます。
ある人が 7 期間を超えて連続して比較的高い順位を維持している場合、この指標の使用が正当であるかどうかに関係なく、比較される基準においてその人は確かに他の人よりも優れていると自信を持って言えます。
エンジニアが一定期間内に行った開発の数は、人に自分のスキルを誇る機会を与えない指標の一例です。
この区別が 20 年以上維持されている場合、指標自体が意味をなすのであれば、関連分野の「スター」について話すことができます。
優れたパフォーマンスを評価するための有用な基準は、スキル、知識、リーダーシップにおける 7 年間にわたる毎年の向上を明確に実証することです。逆の基準、つまり 7 年間にわたって継続的に悪化することは、そのような人々が助けを必要としているという信号として機能する可能性があります。
これほど長く同じ仕事を続ける人々のグループは存在しないため、これはすべて単なる推測にすぎません。ただし、場合によってはこの期間を短縮することができます。これは、生産労働者などにとっては当然のことです。彼らの場合は、1 週間あたりに生産される品目の数に関するデータを毎週収集できます。連続 7 週間以上であれば、信頼できる相対指標が得られる可能性があります。」
従業員が本当に別途の報酬や追加の配慮や支援を受けるに値する状況は、次のようなものになる可能性があります。 操作的に定義する 統計的手法を使用します。オープンソリューションの説明を参照してください。 人事モチベーションシステムにおける KPI の誤った使用