Peter Scholtes: 「目標管理」(MBO) 手法、KPI (主要業績評価指標、KPI) - 何が問題なのでしょうか?
「従業員は、現在のシステムによって、システムを改善する代わりに、報告書を改ざんしたり、歪曲したり、目標を達成するために精力的に活動しているふりをしたりするなど、不快なゲームを強いられています。これらすべての見せかけは、見知らぬ人から本物の情報へのアクセスを保護し、大なり小なり嘘や偽情報を作り出すことを彼らに強います。達成不可能な結果を達成するというプレッシャーが大きければ大きいほど、欺瞞の可能性も高くなります。」
引用資料の出典: 出典: Peter Scholtes 著「チーム ハンドブック」の章。ピーター・R・ショルツ。リーダーのハンドブック。ルバニク・ユウ訳。 T. Sergey P. Grigoryev による資料の準備
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アメリカ企業のリーダーは、概して人生で多くのことを成し遂げた堅物だ。結局のところ、この国が私たちが知っている中で最も強力な経済を構築したのは彼らの努力によってでした。
しかし、それにもかかわらず、組織の競争力の限界は今や鈍くなり、時代遅れの組織管理方法に囚われており、マネージャーは従業員の可能性を最大限に活用することができません。したがって、組織は消費者の進化するニーズに追いつくことができず、消費者のニーズを失ってしまいます。
アメリカの経営者のほとんどは、少なくともその一部において、目標管理 (MBO) と呼ばれることもある管理アプローチを使用してビジネスを運営しています。これはほぼすべての主要なアメリカ企業で実践されており、ほぼすべてのアメリカのビジネススクールで教えられています。そして、アメリカの成功はこのアプローチによるものである。
「目標管理」には独自の論理と一貫性があります。上に示したように、目標、基準、規範、説明責任の指揮系統と階層が強調されます。したがって、従来の組織図は、会社の目標が仕事の割り当てや販売計画に反映される責任の連鎖を示しています。すべての従業員の仕事は、これらの数値指標に従って指示され、評価されます。これらの数値指標は、従来の管理手法の中核であり、移動目標です。
「目標管理」の限界は数値基準に根ざしています。 「目標による管理」では、組織内のプロセスやシステム、あるいは組織全体の潜在的な能力にはほとんど注意が払われません。その結果、これらの規範、基準、割り当ては単なる恣意的な数字にすぎないことが判明します。
このアプローチの結果、労働者、職長、マネージャーは自分たちが「ゲーム」に参加していることに気づきます。つまり、組織の長期的な利益への懸念よりも、見栄えを良くする必要性のほうが優先されます。非常に多くの場合、人々は職場で自分がしていることの目的、つまり視点を失います。
数値的な基準やタスクを使用し、それに基づいて作業を組織し評価すると、多くの問題が生じます。
1. 近視眼的な思考
数値的な基準と目標によって管理されるシステムでは、目に見える測定可能な結果を出した人の努力が報われます。たとえ会社の存続が数値化できないものの、長期目標達成の見通しという点で重要な活動にかかっていたとしても、現在目に見えて定量化できるものが最優先されます。
経営トップは中間管理職にタスクを与え、中間管理職はそれに対応するタスクを従業員に割り当てます。労働者は、発生する欠陥と、それがいつどこで現れるかを無視することを強いられ、これらのタスクを完了するのに苦労しています。誰もが、会社の他の部門やサービスの仕事の欠陥によって引き起こされた問題に対処しなければなりません。サイクルが完了します。従業員は計画を実行するのに忙しすぎて、消費者に何を送信するかを考える余裕がありません。
今日の数値的な割り当てと規範を満たさなければならないこの環境の中で、特定の労働文化、道徳観、何が重要で何が重要でないかの感覚が形成されます。このアプローチは、高品質の製品を生産する努力を台無しにし、従業員の士気を低下させます。
2. 焦点の移動
管理者と従業員が「システムの実際の機能」を理解している場合、新しい数値基準はどのような新しくて役立つものになるでしょうか?実際、数値の割り当てによってシステムの機能を変更することはできません。これはシステムを改善することによってのみ可能です。
システムの能力 (限界) は、シューハート管理図の作成方法を使用して計算された境界によって決まります - S. グリゴリエフによるメモ
米。システムの能力 (限界) は、シューハート管理図手法を使用して計算されたプロセス制御境界によって決まります。
管理者や従業員がシステムの本当の本当の能力を知らなければ、数値基準は天井から拾い上げた薄い空気からでっち上げたものにすぎません。何もないところから取り出した指標は、システムの真の能力を過大評価または過小評価します。いずれにせよ、従業員、組織、消費者にとってはほとんど役に立ちません。
3. 内部対立
数値的な基準やベンチマークのシステムは、組織内で内部対立を引き起こします。ある部門のパフォーマンスを即座に評価するという意味で、その部門の取り組みを方向づけ、導く指標は、他の部門やサービスのために確立された指標と矛盾することがよくあります。
たとえば、販売代理店や営業部門が販売量の増加を迫られると、生産では実現できないことを約束し始めます。開発者は、新製品を本番環境にあまりにも早く、あまりにも大雑把に移行します。
購買担当者と供給部門は、保管場所のない資材や、生産に携わる人々にとって不適切な資材を購入します。
計画サービスとマネージャーは、スタッフが実行する手段を持たないプログラムを開発します。
部門や部門間のこうした対立は、相互の非難と、無限の説明と正当化の連鎖につながります（「もし彼らがいなかったら、私たちは…」）。各グループは、他のグループに関係なく、目標を達成するために努力します。連合、陰謀、戦争が盛んになります。
4. 数字を使ったゲーム
確立された数値基準は、システムの実際の能力を超えているため、満たせないことがよくあります。しかし、これらのタスクが完了しないと担当者や部門の立場が損なわれる可能性があるため、タスクが完了したという印象を与えるために全力を尽くす必要があります。
描画。数字を使ったゲーム (アレックス アニメーション)。
したがって、彼らは現在のシステムによって、システムを改善する代わりに、報告書を改ざんしたり、歪曲したり、目標を達成するために必死の活動を装ったりするなど、不快なゲームをプレイすることを強いられています。これらすべての見せしめにより、私たちは見知らぬ人から本物の情報へのアクセスを保護し、大なり小なり嘘や偽情報を作り出すことを強いられます。達成不可能な結果を達成するというプレッシャーが大きければ大きいほど、欺瞞の可能性も高くなります。
5.さらなる恐怖
「目標による管理」の最大の欠点は恐怖、つまり命令や仕事がその通りに実行されなかった場合に何が起こるか（昇進できない、人気が落ちる、職を失う）という恐怖です。目標管理システムの主な動機は恐怖です。指標が厳格で非現実的であればあるほど、恐怖は大きくなります。
6. 消費者のニーズとシステム全体としての会社の目標が無視されている
「目標による管理」では、企業は、顧客が置かれている外部の世界よりも内部の問題に目を向けることになります。自分のやったことに対する満足感は、計画された目標を達成したときに得られるものであり、消費者に必要とされ賞賛される製品を生産したという喜びから得られるものではありません。
描画。消費者のニーズとシステム全体としての会社の目標が無視されている (アレックス・アニメーション)。
これらすべての問題が互いに重なり合い、組織の本当の能力と外観が歪められます。人々は自分が良い仕事をし、正しいことをしていると考えており、実際にそうしていますが、それは「目標による管理」に基づいて作成された組織の内部目標に関してのみです。その結果得られるのは、最高の設計のこの船が霧の中で氷山に近づいている間に、タイタニック号の乗組員や乗客が抱いた感情と同じような、幸福感と将来への自信です。
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