あらゆる規模の企業において、どこから経営スタイルの変革を始めるべきか。

この資料は、このサイトで提示されている理論を​​学習し、本当に変化する準備ができている人のみを対象としています。

資料作成者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ

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KPI がない場合、新しい状況で目標設定と進行中の変更の監視はどのように実行されるのでしょうか。

1. 経営陣（運用管理の最高レベルのマネージャー）に現場の新しい管理手法に慣れる機会を知らせる 高度な品質のツール.RU そして、会社が運営されている業務や状況に関連した質問を準備します。次に、これらのリーダーに次のことを指示します。 4日間のトレーニング。 トレーニングの十分な成果は、会社内で計画されている変化を理解することです。なぜこのようにするのでしょうか？どうやってするの？"

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2. 企業のすべての目標をシステム全体として再策定し、それに照らして企業のすべての指標がすべての管理レベルで一貫性があるかどうかをチェックする必要があります。それぞれの目標に対して、適切なリソース、ツールを特定し、それらを達成するための方法を開発する必要があります。どのような方法で？」
3. すべての数値指標の目標 (KPI、主要業績評価指標) を、指標を改善する方向の指示に置き換えます。すべての指標は、システム全体としての企業の目標と十分に一致している必要があります。

   数値目標の無意味さの証拠については、変動の性質に関する記事を参照してください。 読む。
4. 以前は数値目標を設定するために使用されていたすべての指標が例外なく、より高い管理レベルに移行します。

   たとえば、企業の営業部長レベルの指標は、システム全体としての企業の管理レベルに転送されます。生産ディレクター、購買ディレクターなどの指標についても同様の操作を行います。下位管理レベルの以前の KPI の指標、たとえば営業部門の個々の従業員の KPI を使用してこの操作を継続し、それらを指標として営業レベルに転送します。監督。

   これらの指標に対する責任は、それらが移管される管理レベルにあるはずです。上位の管理レベルに転送されたメトリクスは、転送元の管理レベルの他の KPI で置き換えられるべきではありません。



図 1. 目標設定と指標分析の新しい原則。

5. すべてのメトリクスを、コンテキスト (時間、日、週、月、年など) で定義された対応する期間のメトリクス値の時間的 (統計的) シーケンスでのみ分析し、ポイント メトリクス値をそれぞれのメトリクス値と比較することによっては分析しません。他の。

   このような分析に最適なツールは、 シューハート管理図、 これにより、各指標の目標の方向への統計的に有意な動きと、管理図によって決定される変化の欠如または目標とは反対の方向への動きの両方について、客観的なアイデアが得られます。さらに、このような評価では、レポート期間の終了まで待つ必要がなく、最小限の期間でメトリクスの動作を追跡できるため、プロセスの状態を評価する効率が向上します。たとえば、以前はパフォーマンス評価が 1 か月の結果に基づいて実行されていた場合、現在は状況に応じて、1 週間または 2 週間の結果に基づいて分析を実行できます。

   シューハート管理図を使用してメトリクスの動作の変化を追跡する効率を高める追加の方法は、次の関数です。 管理限界の固定 統計的に制御された状態にある、前の期間の一連のサブグループに従っています。
6. 社内の関連する管理レベルの会議では、これらの管理レベルの指標にシューハート管理図を使用します。これは、下位の管理レベルの指標のシューハート管理図に分解できます。

   たとえば、企業の営業ディレクター、生産ディレクター、購買ディレクター、主任エンジニアは、管理レベルのすべての指標 (この例では会社全体のレベル) に対する責任を与えられる必要があります。独自の指標だけではなく、システム全体として。つまり、営業ディレクターは、販売量だけでなく、営業部門が生産に移行する注文の定性的および量的構成によって発生する可能性のある生産上の問題にも責任を持つようになりました。このような生産上の問題は、生産における設備や人材の活用が不十分になる可能性があり、企業に多くの悲惨な結果をもたらす可能性があります。同時に、生産ディレクターは営業部門のニーズを考慮し、生産に変更を加えることをいとわない必要があります。

   新しいタイプの指標管理では、会社全体の活動を一つのシステムとして最適化するために、社内の他部門を支援することによって、管理者は自分だけの指標が劣化することを心配する必要はありません。自分の部門の他の従業員 (新しいメソッドのトレーニング、顧客の異動など) や会社の他の部門の従業員を支援する営業社員と同じように、以前の指標の結果だけを恐れるべきではありません。

7. システム全体として企業の活動をより最適化するのに意味をなさない指標や、企業が新しく正式に定めた目標に適合しない指標はやめてください。必要に応じて、より効果的な経営上の意思決定を行うために、変化する企業で何が起こっているかをより深く理解できる新しい指標を開発します。ボトルネックの指標に注意を払い、そのようなボトルネックを解消するための修正措置と新しい方法を開発します。
8. 企業のさまざまな機能の相互作用を、製品と情報、リソース、制御アクション (要件、提案、標準) の流れを備えたシステムとして記述するには、企業のパフォーマンスの依存性を最もよく示す IDEF0* 機能プロセス モデリング手法を使用します。さまざまな機能部門の相互作用の質について。

   * IDEF0 方法論に関するドキュメントは、セクションに記載されています。 参考文献、段落[16]。

KPIがない場合、新しい条件の下で賃金はどのように支払われるのか。

「会社がコミッションを支払う場合は売上に重点が置かれますが、固定給を支払う場合は顧客に重点が置かれます。

...以前はこの会社とは何もしたくなかった顧客も、今では喜んで協力してくれるようになりました。」

[3] W. エドワーズ・デミング、「新しい経済学」

1. たとえば、過去 6 か月間、関連するスタッフ ポジションの従業員のすべてのグループのすべての固定および賞与に関する統計データを収集します。サブグループの平均と範囲の XbarR チャートを使用して、システムの能力 (限界) に関連した関連グループ内の従業員のパフォーマンスを分析し、すべての従業員について次のことを決定します。 システム内で働く 、そのような支払いの平均月額としての固定月給に等しい。
2. システムの外で働いている人々、つまり成績が最も優れている人も最も悪い人もいるということに特に注意を払い、これらの人々の労働条件と彼らの仕事のやり方を調べてください。詳細な推奨事項については、当社 Web サイトの資料を参照してください。
3. すべての生産労働者に対して、出来高払い賃金や欠陥による罰金などを撤廃します。現在、これらの指標は生産部門の管理レベル、さらにその上の階層に転送され、社内の対応する管理レベルが責任を負う必要があります。
4. 会社の管理レベルに転送されたすべての主要な指標のシューハート管理図が、指標目標の方向に統計的に有意な変化を示している場合は、すべての従業員の賃金を引き上げる準備をしてください。