営業部門の発信件数の分析と管理者が販売者に課す任意の基準
資料作成者: AQT センター科学ディレクター セルゲイ・P・グリゴリエフ 。
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私がパイロットコラボレーションの一環として働いていたある会社では、マネージャーが販売量に不満を表明し、その不満を販売部門から現在および潜在的な顧客への発信連絡の数に関連付けていました。
「生産における統計的品質管理については多くの人が知っています。これは重要ですが、生産はシステム全体のほんの一部にすぎません。生産内で 100% の成功を達成することも、最終的には破産することもあります。統計的品質管理の原則とは、人事管理におけるばらつきの一般的および特殊な原因に関する知識を意味します。」
当日の発信連絡計画を完了できなかった場合、従業員はマネージャーと口論になる恐れがあり、双方の士気が低下しました。売り手が自分たちの仕事に誇りを持っていることに疑問の余地はありませんでした。管理者は、売り手とのこのような手続きが、安定したプロセスの運営への干渉なのか、それとも変動の特別な原因を排除する試みなのか、そしてその進め方を知りたいと考えていました。
マネージャーと私はトレーニングしました 運用上の定義 営業担当者は、それに従って、10 週間連続して営業日ごとにデータを管理シートに収集しました。私たちは従業員にデータを収集する理由を説明し、報告されるデータの許容範囲内の信頼性を確保しました。
分析と分析調査では、発信通話は 1 営業日の定数定義領域を持つ離散イベントであるため、C チャートが選択されました (図 1)。つまり、ポアソン分布に基づいている可能性が高いからです。この仮定の正しさは、ずっと後になって、これらのデータに基づいて XmR チャートを構築したときに検証できました (以下の図 2 を参照)。なぜポアソン分布の確率について話しているのかについては、私たちが翻訳した Donald Wheeler の記事を参照してください。 代替データ (属性、カウント) の管理図、P チャート、NP チャート、C チャート、U チャート、または個別の値の 1 つの XmR チャート? 。
図 1. イベント C チャート (発信連絡先)。凡例: UCL(x) – プロセスの上限管理限界。 CL(x) – プロセス平均。 LCL(x) – プロセスの下限管理限界。 Y 軸 – 発信連絡先の数。 X 軸は、1 日を区切った作業時間の流れです。 文献: シューハート管理図の作成ルールについては、GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] 統計手法を参照してください。シューハート管理図。
図 2. 最初の 10 営業週間の毎日の発信通話の離散値 (定数ドメインごとの計算) の個別値と移動範囲の XmR チャート。図面は当社が開発したソフトウェアを使用して作成されました 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
対照 C カード (図 1) は、連続 10 週間のすべての営業日における発信連絡先の「生産」プロセスが統計的に管理された状態にあることを示しました (平均 38 件と管理限界を超える点はありません)。上限および下限管理限界: 1 日あたりの発信連絡数はそれぞれ 56 件と 19 件です。
統計的に管理された状態は、販売者が全力を尽くしていることを示しており、発信連絡数の特定された変動は完全にシステム自体によるものであり（一般的な理由）、その設計はマネージャー自身の責任です。プロセスの状態が統計的に制御されているため、制御不能に陥らない場合 (管理図にすぐに表示されます)、またはプロセス システム自体が管理者によって大幅に変更されない場合、将来のプロセスの動作を予測することが可能になります。
「過去の経験を利用して、少なくともある程度の範囲内で、将来どのような変化が予想されるかを予測できる場合、その現象は制御可能であると言えます。」
管理者が、自分の注意を引く発信連絡先の数が少ないケースすべてに対処しようとすると、安定したシステムの運用が妨げられ、事態が悪化するだけです。
注意: 統計的に制御された状態にあるプロセスへの干渉は、評価されたパラメーターのポイント結果に基づいて、参加者に対する外部からの追加の補償 (反応的) 影響の形では受け入れられません。たとえば、「最悪の」者を罰し、報酬を与えるなどです。 「最高」、従業員に「ラベル」を与える、結果に応じて従業員をランク付けする、安定したシステムの能力を超えて計画された指標を満たす必要性など。いずれにせよ、そのような介入は、その時点までの指標のばらつきを増大させることになります。プロセスを統計的に管理された状態から取り除くと、プロセス参加者の注意は、システムとしての会社の目標に従ったチームでの作業ではなく、評価されたパラメーターの個々の結果や内部競争に集中することになります。エドワーズ・デミングの実験で、安定したプロセスの動作への干渉に対する反応の説明をご覧ください。 ファネルとターゲット 、また、この記事ではスタッフのモチベーションに関するマネージャーのパラダイムについても少し触れています。 人事モチベーションシステム 。
発信連絡先の「生産」プロセスが存在するシステム自体に変更がなければ、売り手から他の指標を期待することは意味がありません。もちろん、計画基準を達成するためのデータ改ざんなどの手法は考慮していません。または、同じシステムによって引き起こされる他の同様に重要な作業により、発信する連絡先の数が増加する。または、新しい営業担当者を追加雇用することによっても可能です (会社のコストが増加します)。
「達成できない目標はフラストレーションと士気の低下につながります。言い換えれば、目標を達成する方法がなければなりません。しかし、具体的には何でしょうか?企業が目標の責任者を置くとき、その人にそれを達成するためのリソースを与えなければなりません。 」
私の実務では、プロセスの自然管理上限を 10 シグマ超える、安定したシステムの計画という形で目標による管理のケースに遭遇しました。
マネージャーはこの状況に満足しておらず、次の営業週間を分析することを提案しました。過去 10 週間の発信連絡先の数は統計的に管理された状態であることを確信して示したため、管理限界を次の 10 週間の将来まで拡張し、同じ結果を予測しました。マネージャーが課した発信連絡の将来計画をマッピングしました (図 3)。
図 3. C チャート。凡例: UCL(x) – プロセスの予測上方管理限界、CL(x) – プロセスの平均、LCL(x) – プロセスの下方管理限界。 Y 軸 – 発信連絡先の数。 X軸は1日を区切った作業時間の流れです。
次の 10 週間の管理図では、プロセスが統計的に管理された状態にあり、発信コンタクトの数が管理者が課した計画に対する管理限界を超えることはなかったことが示されました (図 4)。
図 4. C チャート。凡例: UCL(x) – プロセスの予測上方管理限界、CL(x) – プロセスの平均、LCL(x) – プロセスの下方管理限界。 Y 軸 – 発信連絡先の数。 X軸は1日を区切った作業時間の流れです。
営業担当者と話をしたところ、勤務時間中に他の仕事をしなければならないため、これ以上電話をかけることができないことがわかりました。彼らは、自分に割り当てられたすべての仕事の間でバランスを見つけなければなりません。
私はマネージャーに対し、発信コンタクトの数という形で課せられた恣意的な計画（規範）を排除し（それを達成する方法のない目標は役に立たず、有害です）、プロセスにおける反応的な干渉をやめ、すべてのコンポーネントの相互作用の最適化を開始することを推奨しました。システムをその目標に従って運用し、いかなる指標についても部分最適化を達成しようとしないでください (これは彼の直接の責任です)。彼の場合、エドワーズ・デミングが提案した方法を使用してシステム自体を変更し、管理者が導入において創造性を発揮できる自由を与えるだけで、営業担当者が大きな売上を上げることができます。私は「アウトバウンドコンタクト」ではなく「セールス」という言葉を意図的に強調しています。結局のところ、マネージャーが関心を持っているのは売上の増加であり、システム全体の目標でもあります。
システムを改善するには エドワーズ・デミングの赤いビーズの実験 、入ってくる原材料、つまり赤と白のビーズの混合物の内容を変更するだけで十分でした。
シューハート管理図とエドワーズ・デミング手法の重要なツールを使用して、変動を最小限に抑え、平均を調整してシステム全体を最適化することで、複数のプロセス入力のパフォーマンスを継続的に改善します。
「実現方法のない希望は、希望であり続ける。 14 の管理要点と致命的な病気や障害の排除は、そのような方法を提供します。」
そして、変更が行われた場合、その有効性を評価するには、変更前に構築され将来に拡張された管理限界と比較してプロセスの進行状況を分析するだけで十分です。管理図によって、プロセスが以前の統計的に安定した状態から抜け出し、新しい安定状態に移行することが明らかになった場合、これは行われたシステム変更の程度と品質 (改善または劣化) を示します。そうでない場合、あなたのアクションは分析されたインジケーターにとって役に立ちません。
その後、当社のソフトウェアを使用して、第 1 週から第 10 週まで計算された管理限界を修正する機能を使用して、20 週間すべての管理 XmR チャートを作成しました (図 5 を参照)。ただし、これによって、システムの機能に関する結論は変わりませんでした。制度や経営者のプロセスに対する過度な要求の不合理性を考慮し、プロセスをより詳細に検討し続けることができました。
図5. 最初の10週間の固定された管理限界、中心線、および中央線Me(mR)を持つ、毎日の発信通話の離散値の個々の値と移動範囲のXmRチャート（定数定義領域の計算）。この図は、私たちが開発したソフトウェアを使用して作成されました。 「シューハート管理図 PRO-Analyst +AI（Windows、Mac、Linux用）」 。
Western Electric の 4 つのゾーン基準ルールをすべて X マップ (上のグラフ) に適用すると、11 週目と 12 週の一部を通して、一連の 8 つのポイントが最初の 10 週間に固定された平均プロセスを上回ってわずかに変化していることが明らかになりました。プロセスが合理的な程度の統計的安定性に近い状態を示す場合、一連の点におけるそのような変化に注意を払い、それを引き起こした特別な原因を特定する必要があります。
Western Electric ゾーン基準ルール 1 および 2 を mR チャート (下のグラフ) に適用すると、第 12 週の水曜日と木曜日の間に発生した特定の原因が明らかになりました。この特別な理由に「新鮮なトラック」を使用して対処する必要がありました。
C チャートではなく、個々の値の XmR マップを構築していたら、その後特定された特殊原因の存在の兆候に注意を払い、確実に調査したでしょう。離散値とシェアの XmR チャートをすぐに作成する方がよい理由については、私たちが翻訳した Donald Wheeler の記事と、すでに上に示したリンクを参照してください。 代替データ (属性、カウント) の管理図、P チャート、NP チャート、C チャート、U チャート、または個別の値の 1 つの XmR チャート? 。
PQ Systems では、販売、サポート、会計、その他のシステムでシューハート管理図を使用しています。シューハート管理図を使用して発信および着信の数、通話時間、各期間の連絡先の数、その他の入力を追跡することで、傾向を追跡し、個人と部門全体に対する現実的な期待を設定できます。
当社には、先月と比較した今月の純利益を提示する会計士は一人もいません。代わりに、報告月の純利益が、過去 24 か月または 36 か月とともにシューハート管理図に表示されます。
管理図の最大の利点の 1 つは、主観が最小限に抑えられ、収集されたデータに基づいて意思決定が行われることです。プロセスの音声で何が起こっているかがわかります。改善のためにシステムに変更が加えられると、シューハート管理図には変更後のプロセスがどのように動作するかが表示されるため、結果として生じる効果を判断できます。
シューハート管理図を使用して、プロセス (システム) のポジティブな変化とネガティブな変化を迅速に診断する方法に関する映画をご覧ください。
ビデオ 1. プロセス (システム) の変化を迅速に診断する方法。
統計的に有意な期間において、選択したパラメータに基づいて個々の従業員のパフォーマンスを合理的に評価する方法については、オープン ソリューションを参照してください。 人事モチベーションシステムにおける KPI の誤った使用 。